领导的后劲在于培育接班人

一个企业，如果它的高层没有充足和完善的人才构架，其结果就是停止不前，最终沦为消亡。而一个要想有所作为的企业领导人，如果一开始经营公司就陷入“忙”的境地，那么最后等着他的也就是“心痛”，甚至“心死”！如果一个企业要想发展，却没有足够的后续人才接上，那最后的结局只能是倒闭！ 

2007年5月，我们在杭州举办了一次为期一周的高管培训。培训的第三天上午，我没有去到现场，而是让当时的西部大区总裁宣布，我因为积劳成疾，得了重病，医生告知已经时日不多。其实那个时候，除了他和世华另外两个高管知道实情以外，所有高管都不知道我根本没有生病！我的目的很简单，只想让世华所有人都明白：我曾经以家长的责任为大家做了很多，我做的这一切，也许协助到了每个公司的发展与壮大，可正因为如此，在世华成长的过程中，大家对我的依赖太多，如果有一天我没有了时间，更没有了精力去为大家提供服务的时候，世华还能不能活下去？活下去后，该怎么持续，又靠什么基业长青？

当在座的同仁听到这个消息以后，都懵住了。现场安静得连根针掉在地上也能听见，不知后来谁带头，现场立刻就是哭声一片。后来，有同仁要离开会议室去医院看我，知情者之一的夏伟（当时还是世华华东区总裁）把同仁堵在门口，说：“现在姜老师需要的不是你们去看他，而是我们该怎样做，才能让世华继续下去，甚至比姜老师在的时候更好。”同仁们听了，又带着坚毅的眼神，一个一个上台发言，表明自己的决心，以及如何做好的措施。最后所有同仁都聚在一起，围成一圈，手握着手，不断为自己，为世华，为我加油。

当最后宣布我没事，而我又出现在会议室门口的时候，所有的同仁都异常激动地列队鼓掌欢迎我回来。我站在讲台上告诉同仁：“这个插曲并不是我要戏弄大家，我只是想让你们明白，在企业发展的进程中，最大的灾难就是对灾难没有任何的预感，或者没有经历过灾难。没有预感灾难的团队，当灾难降临时肯定是措手不及，没有经历灾难的团队，必然在灾难面前不堪一击，所以，从现在开始，我希望你们不要对我做任何的依赖，而是要走出自己的特色，走出依靠能人的发展模式……”

经过这次培训，世华的团队变得更加具有向心力和凝聚力。但是通过这次培训，让我感受到了世华人才的后继培养问题的严重性。此时，我也想问问亲爱的读者朋友，如果有一天，你所在企业的核心人员都走了，这个企业会受到影响吗？一个企业的持续性又来自哪里呢？因此，企业领导者的首要任务就是如何未雨绸缪地培养出更多优秀的接班人，这是确保企业基业常青的百年大计。难怪柳传志深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。” 

企业基业长青的关键是保持优秀接班人的连续性！企业发展的后劲在于培育接班人的力度和速度。所以，你舍得花时间、精力培养接班人吗？你舍得在人才上投资吗？

模范与领袖最大的区别是什么？模范只是做好自己，而领袖则是培养更多的接班人，世华需要模范，但更需要领袖。因此，2007年的这次培训之后，我就做了两个重要的决定，一是把“培养接班人”的计划列入《世华基本法》中，我是这样写的，“世华的晋升理念是‘没有接班人就不能晋升，要想晋升就必须有接班人’，中高层任职与再晋升即使符合所有规定的标准，而能否上任是以有没有举荐并培育好接班人为最终判定标准。”二是专门买一栋楼，成立世华“长青学院”，作为专门的机构培养世华的接班人。