当年杰克.韦尔奇坐上通用电气CEO的宝座，他对GE这一巨头的改造是采用“减法”，给GE瘦身。如果是接手中国国企巨头，该如何让它变成一条“快鱼”呢？我认为从管理调整上来讲，必须采用“除法”的思维与策略：除去依赖、迟钝、散漫和各自为政。

2005年以前，中粮集团的实业化经营已有了一定基础，从根本上来说还是一家贸易占主导的企业，业务的成长性不够，尚未建立起真正的市场领导地位。2005年，宁高宁先生空降中粮推动中粮集团战略转型，他找到的切入口是以团队学习的方式进行培训。

我们都知道一个的寓言故事：天鹅，梭子鱼和虾，不知什么时候成了好朋友，有一天他们发现路上有一辆装满好东西的货车，他们决定一起拉走，于是忙套上绳索使劲拉。结果大家拼尽全力，也没拉动车，按常理以他们共同的力量拉动车一点问题没有，那为什么没拉动呢？原来，天鹅是拼了命的朝天上拉，弓着腰的大虾是向后拖，而梭子鱼是本着池塘的方向努力着。

                （图片源于网络）

天鹅、梭子鱼和虾共同的力量却没有拉动车子，这说明，一个企业的经营团队有不同才能的人，即使他们都有为企业奉献的精神，但是企业如果没有将他们的才能用到一处，形成企业经营的合力，那最后结果一定是不理想的。三者的力量足以拉动车子，却因为没有形成合力而失败。1+1+1＜1，内部分歧的力量相互冲抵，做了最大的努力，也无法前进一步。在企业中，如果目标不同的人员做一个项目，这些人员越优秀，那这个项目失败的概率也就更大。没有统一的思想和方向，没有凝聚力和向心力，企业必定难以取得长足的发展。

成功的企业，都有一个共同点，即企业内部上下同心，企业各部门相互支持，协调一致。在高管培训领域，世华智业集团能在短短10年跃居行业前列，很重要的缘由就是内部的团结，基层、中层和高层立体合作，常常以分进合击的方式取得业绩的突破。中粮从解决企业发展中的实际问题出发，通过“结构化会议”的方式，引导团队成员在统一的逻辑和思维框架下思考问题，形成强大的凝聚力，从而形成1+1+1>3的合力效果，实现企业的快速转型和飞跃式发展。目标一致、团结协作的团队才是真正有效率、出成绩的，这和公司高层的领导力有关，但更重要的是企业文化和激励制度。人治只能治一时，优秀的文化和制度才是企业基业长青的保证。

我在《领导无形 管理有道》书中专门有一章探讨文化与制度的关系：“制度是硬的，文化是软的，只有软硬兼施，才能将执行的力度发挥到极致。光有制度没有文化，要么执行有力，要么执行崩盘；光有文化没有制度，要么自然推动，要么软弱无力。”对于一家老牌国企的改造，其挑战就在于如何革除其依赖、迟钝、散漫和各自为政的不良气息。

如果故事中天鹅、梭子鱼和虾三者不是匆忙套车开始拉，而是坐下来讨论一下怎么拉，也就是发现问题。他们中间没有领导，而是以朋友这种类似合伙人的方式存在，在自身差异化的能力中，三者需要共同的方向产生凝聚力与向心合力。基于共同的发展方向，提出解决问题的方法，达成共识，最终解决问题，做出决策。这才是正确的行动准则和程序，这种工作方法，在优秀的企业中大多是以制度的形式出现。而要实现“领导无形”的一个前提，就是以企业愿景和使命为团队的粘合剂，夯实企业凝聚力与向心合力。

企业的凝聚力是企业行为的基本标志，是企业的一种向心情感，是粘合剂。企业的凝聚力可以通过对企业成员的劝导、激发每一个企业员工的产生与企业目标相一致的工作积极性，从而创造出1+1+1＞3的协同效应。天鹅他们也许都是很优秀的人才，但聚在一起却削弱了彼此的力量，抵消了团队的力量。看似他们在为拉车这个项目做加法，但没有领导力导致凝聚力和向心力的缺失，让他们的加法变成减法。

我在想，如果你是他们中的一员，你会怎样和另外两位同事启动这个拉车的项目？