经济篇（下）·破局

李东生必须找到新的方法论，不管外界怎么评价，经营指标永远都是考核企业家的第一要素。

在企业经营上，李东生三管齐下：坚守国际化道路、纵深拓展产业链、加强自主创新。

十年风雨路，对于李东生最大的争议莫过于国际化道路。

知名家电业专家、华南理工大学教授陈春花的看法是：“国际化是所有中国家电企业都要面对的战略，因为家电是一个全球市场的行业，技术、市场、供应链等都是全球配置，所以家电企业都需要国际化才可以获得足够的生存规模。欧洲的西门子、伊莱克斯、美国的GE，日本索尼、韩国的三星，都如此，中国的家电企业也不能例外。TCL的国际化战略虽然遭遇到了打击，但是不能够依此认为国际化战略是错的，只是需要检讨采用何种方式进入国际市场。”

李东生当时的处境远比今天李书福收购沃尔沃来得艰难，他既赶上了产业整体转型，又是第一个吃螃蟹的人，而当时“中国制造”还没有今天的声誉。

放弃是最快捷的选择，能够迅速止亏，明基收购西门子手机业务后扭亏无望就选择了直接破产，但这么做会丧失品牌美誉度，而且会因被贴上“不负责任”的标签而失去欧洲市场。

李东生去商务部诉说自己的困惑。领导的表态是：无论企业做出什么决定，政府都会支持。当然从政府的立场希望项目做下来，因为成败已经不关乎TCL一家企业，还影响到中国企业国际化进程。这个项目倒下了，就会影响很多人。

李东生的感触是：“做企业竞争就像打仗一样，很难讲你做这个决定就一定是对的，但是战斗已经打响，冲锋号吹了，部队已经上去，那个时候你要考虑怎么把山头拿下，不能想我的退路在哪里。如果你这样想就很难找出办法。我也不会意气用事，重要决定都不是我一个人做的，都是有一个团队，我们会找外部的专业机构来给我们意见和帮助。”

在国际化上，李东生采取了扭亏、健康、成长的三大步骤，经历了3年的扭亏和两年的健康经营，他终于趟出了自己的路：

2006年10月，TCL宣布多媒体欧洲业务重组：终止OEM业务外的销售和营销活动，择机变现资产及库存。除此之外，还关掉在欧洲的6家销售公司.

这场重组开创了中国企业在欧洲大规模裁员的先河，从巴黎到波兰，失业的员工达450人之多。

在欧洲遣散员工远不只给钱这么简单，还包括就业指导、心理咨询等一揽子协议。除此之外，根据当地惯例，要先遣散年富力强的员工，再逐步过渡到能力差的员工，这也让中国企业深有感触。

次年5月，TCL宣布保留波兰的工厂，实施新的业务架构，这被看成是李东生的壮士断腕之举。

在新的海外模式中，TCL引入了“无边界集中”离岸经营模式。财务、售后服务等后台支持由中国总部提供，对供应链进行优化，实施全球化采购和物流配送，将原来“工厂－仓库－经销商”的出货链条简化为“工厂－经销商”的端到端供应，倡导零库存管理。

波兰生产基地根据大的经销商订单来生产，而零配件则由中国总部提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在，成本大量节约。

新的多媒体欧洲公司里，欧洲区员工有40余名，而深圳总部后台支持也有40人左右，新的模式精简了员工，将主要销售对象改为大型连锁超市。

TCL在波兰和墨西哥保留了生产工厂，从而避免了关税壁垒，同时大举进军新兴市场，试图以此撬动新一轮国际化道路。

时至今日，TCL终于建立了中国、欧美市场、新兴市场架构，全球化管理平台已经基本形成。

这是一个漫长而痛苦的过程，为了收回现金，也为了把精力集中在核心领域，李东生先后卖掉了TCL国际电工和智能楼宇业务，交易的价格是上一年净利润的200倍。

他又卖掉了电脑业务，引来无数非议，在3C领域中，IT是重要一环，而且TCL电脑还曾冲进过国内三强。

他的解释非常简单：“卖掉电脑业务是因为业务本身不好，竞争力不强，这是财务上很大的包袱，所以就处理掉了。”

李东生对于“健康”的定义不再是规模，而是现金流、盈利水平和核心竞争力。

在手机领域里，尽管在国内市场无法回复往日荣光，但借助阿尔卡特品牌，TCL在海外市场收获了大量订单。

最早一批获得手机生产牌照的中国企业有11家，但到今天还在生产的只剩下TCL和波导。TCL的手机业务更多借助于和国外大运营商的合作，生产定制手机，终于在2009年下半年实现海外业务的快速增长，并开始试图重新撬动国内市场。

李东生说：“如果没有国际化业务成功，TCL移动通讯很难生存到今天；没有国际化业务的贡献，我们也无法保持彩电国内企业的领先地位；我们空调业务的利润也几乎全部来自海外业务的贡献。我们已经在全球主要的家和地区建立了产品销售网络，培养出一支国际化经营队伍，初步建立了全球产业体系。”

在眼花缭乱的重组过程之外，李东生又布下了一枚棋子：豪赌液晶面板。

2008年4月TCL在惠州建设液晶模组项目，到2009年7月产量已突破100万片，此外还建设了整机模组一体化项目。

液晶模组让TCL对产业链价值的控制范围从原来的30%提高到60%-70%，而且通过与三星电子的战略合作确保了其液晶面板的供应，这使TCL的液晶电视出货量上升到全球第六位。

李东生并不满足，他要向更上游的产业进军。2009年TCL在深圳高交会上宣布：联合深超投资245亿元建设华星光电8.5代液晶面板生产线。

在平板电视时代，面板就占据了成本的80%，液晶面板工程将在2011年量产，良品率成为最关键因素，TCL专门成立了来自台湾、大陆、日本、韩国的团队，如果成功，每年能生产1400万片液晶电视面板，

这是TCL历史上最大的投资，也是深圳建市以来最大规模的投资，带给李东生的将是光明前途还是万丈深渊？

或许李东生和柳传志交情甚好的原因之一是他们都走了一条相似的路——“贸工技”。当销售渠道和工业生产能力都已经渐渐完备后，曾经以工程师为最大职业理想的李东生并没有放弃自主创新，他要扼住命运的咽喉。

即便在最困难的2005-2007年，TCL年均研发投入19亿元，占年销售收入的5%；3年申请专利919项，为成立以来最多。高比例的研发投入带动了TCL工业研究院的技术创新：2008年，其研制出国内首款3D高清液晶电视；2009年1月推出全球首款商用3D立体液晶电视；2009年5月推出在三基色背光源技术上取得突破的LED背光液晶电视；2008年12月，TCL还与英特尔签约，合作开发下一代互联网电视。

一位高管说：“要是设计不出来，就照三星的抄好了。”这让李东生感觉很不舒服，尽管90年代他在主抓大屏幕彩电时也说过类似的话，但现在他开始反思。

李东生说：“技术创新能力的积累，是一个漫长的过程，需要付出巨大的努力。对中国企业来说，不迈过这道‘坎’，就无法真正参与全球化竞争。。”

消费电子行业的特点是产品技术更新速度很快，投资规模大、风险高，液晶项目的投资门槛是10亿美元，要形成竞争优势，没有三四十亿美元的准备，很难进入这个产业。产品的生命周期短，毛利下降快，这就要求企业效率要高，规模要大，反向要求企业要具有全球资源的掌控能力。

对于李东生而言，新一轮的经济危机成了新的机遇。如同一场赛跑，在直道上中国企业很难超越对手，而大家都在摸索的弯道上，中国企业效率和速度或许将成为致胜武器。