地产服务企业多学点巧用人才的办法

    人才是服务企业最重要的资源，所以也是企业的摇钱树。几乎所有的服务都要服务企业的员工来提供，特别是房地产企业中的营销企业、中介企业，这类企业完全是靠人在做事，真对开发商与客户进行个性化的服务。对顾客而言，他们往往把第一线员工当作服务的化身。由于服务是一种情绪性的工作，管理好服务体系中的人力资源尤为重要，所以房地产服务企业多运用些管理学中的人力资源办法，是相当有必要的，一般来说必须做到以下几点：

   ⑴聘用个性适宜提供良好服务的人。制造企业中绝大多数员工不必直接接触顾客。例如，汽车制造公司不必要求装配线上工人能主动替顾客解决问题，因为他们几乎没有机会与顾客直接打交道。即使工人必须提供面对面的服务，但由于作业的标准化、工业化和集中化，也可以相对减少其中个性服务的成分，甚至不需要运用自己的判断力。但服务企业中的大部分工作职位，都需经常与顾客密切接触，而且工作过程中充满了不确定性——顾客的需要和期望各不相同，服务企业员工在执行任务时，不可能全按标准作业来进行。他们必须自行判断如何解决顾客的问题，可能必须不断采取主动式服务，才能针对各个顾客的特殊情况提供个性化的服务。但在很多服务企业，当需要员工自己判断解决顾客面临的实际问题时，员工的服务多半不佳。因此，服务企业对员工特别是对一线员工的聘用应有足够的重视。

    由于服务是无形的，顾客对服务质量好坏的认识，是根据他们与服务人员打交道的体验来判断的。有些研究发现，即使提供服务的系统发生故障，使得服务的效率降低，只要顾客认为服务企业员工是在关心他们，了解他们的需求，以及尽量设法补救，顾客仍然会同情谅解。传统的制造企业需要一切都在控制之下，而且整个制造过程必须防止干扰。但优质的服务则相反，它欢迎顾客提出的要求，并且有能力进行弹性处理。

    作为服务质量体系的重要资源，挑选一个新员工，不论是位于什么岗位，都应当像挑选一个事业上的合伙人一样。服务企业必须找个性上能提供顾客良好服务的人，亦即能适合服务企业文化的人。许多服务质量优异的企业，如麦当劳，都列出优秀服务人员应具备的能力和个性，针对需要来了解服务企业的应征者是否具备这些素质。在服务企业，员工的个性是否开朗，比经验、技术能力可能更重要。

    ⑵培训。不断地、密集地、对员工进行全面地培训是服务质量体系要素得以有效实施的前提。美国花旗银行研究过17家服务领先的公司，这些公司都拨出1℅-2℅的营业收入作为第一线员工、管理人员和高层主管的培训经费。当然，培训的课程要因职位不同而有所差异。与顾客直接接触的员工所需的培训，与在办公室工作的人有很大的不同。第一线员工所需要的技能与中层管理人员也不相同。但所有的培训都应当包括提供后勤支援的人如何对待内部顾客——第一线员工或其他服务企业的工作人员。

    除正式的培训以外，服务企业也可以通过非正式途径来培训员工。如通过同事和上司示范工作诀窍，传授应有的价值观和服务态度等。不管是采用正式的或非正式的方式，对所有员工的培训都必须前后一贯，并要符合公司发展战略、经营策略、文化和人事政策，同时要得到服务企业相关部门的支持。

    如果培训只针对直接提供顾客服务的第一线员工实施，而不是针对同样需要这种训练的监督和管理人员（后勤支持人员）；培训只集中于与外部顾客的关系，而不涉及与内部顾客的关系以及团队合作的重要性，这种培训对服务企业提高服务质量并无长期效果。

    由于服务质量包含技术质量和功能质量两方面的内容，服务培训也可以分为技术培训和功能培训两种。没有一家服务企业可以直接把员工放在某个新职位上，然后希望他们能自行学会有关的各种技术，并能提供高质量的服务。要提供杰出的服务，就要确保每一个员工——并非只是与顾客直接接触的那部分员工，而是包括所有能影响到顾客对服务质量评价的员工，都对如何执行本职工作有深入的认识。服务质量体系要求服务作业过程分解成具体的步骤，然后利用各种语言、文字和形象等传播方式，把服务规范的内容灌输给员工。通过垂直式或横向式交叉培训，可以使公司在服务能力上进行较大的弹性调整，同时提高员工的自尊心和工作的积极性。更重要的是，交叉培训能确保每一个员工都有能力解决顾客面临的问题，并在顾客与服务企业内部作业之间扮演桥梁角色。

   为提高服务质量而进行的培训，其具体方案可以有多种选择，例如：

   ● 服务现场面对面培训；

   ● 角色培训；

   ● 小组在岗培训；

   ● 研讨会；

   ● 针对不同岗位的培训班，如经理培训班、主管人员培训班、一线员工培训班等。

    迪斯尼公司对员工的培训非常有特色，他们把一线员工叫做“演员”，而人事部门则是“分配角色”。有一对兄弟曾被奥兰多市的“迪斯尼世界”雇去收门票，这看来是非常普通的工作，可是也必须经过每天八小时的四天培训以后，才被允许登上“前台”。他们要懂得什么是“贵宾（Guest）”，这是用大写字母G开头的，而不是顾客（customer），那是用小写字母c开头的，不可混淆。学会收门票为什么要花上四天的时间？他们回答说“要是有人来问厕所在哪里，游行表演什么时候开始，回宿营地去该乘哪路公共汽车……，我们得知道怎么回答，或者到哪儿能得到最快的回答。总之，我们出现在前台上，是向我们的客人演出，我们所做的工作是使客人的每一分钟都能感到游园的快乐。”

    ⑶适当的激励。服务质量体系要求对员工进行适当的激励。员工与顾客接触得越多，越需要在情绪上投入。激励是一种正式的鼓励和赞美，可以鼓舞所有的员工。但通常情况下，很多激励方式因为缺乏公正、次数太少或缺乏心理意义而最终趋于失败。只有挑选获胜者的过程慎重其事，大公无私，并与顾客心目中的服务质量密切相关，这样的激励才有意义。要员工维持长期干劲，保持企业的服务质量的优势，不能只靠赞美和奖赏，还须提供给员工可以展望的发展前景。很多服务企业的员工，特别是第一线员工，他们不仅薪资少，而且很难出人头地，导致服务企业的人员流动效率高。如何通过最佳的激励方式调动这些能直接影响企业形象和服务质量的员工的积极性是完善服务企业质量管理体系的重要课题。

    美国运输公司每年都要评选“伟大表现奖”，各分公司和办事处先进行“伟大表现奖”准决赛，然后把获胜者的事迹送往公司总部参加决赛。运输公司总部主管评审各参选者的事迹，然后选出该年度的“伟大表现奖”的得主。得奖员工可以到纽约度假一周，获颁一枚“伟大表现奖”白金奖章，参加颁奖宴会，以及得到4000美元的旅行支票。在1988年，26位得奖员工中，有一位贝鲁特的业务代表，他在一班飞机被劫持时，核准机长支付50000美元，为乘客安顿食宿。有一位亚力桑那州收款处的职员，他发现有位持卡人的购买方式不正常，因而协助逮捕了这位诈骗犯。公司员工对参与评选该奖表现了极大的热情，都把获得“伟大表现奖”作为自己的工作目标。许多顾客对运通公司的员工追求质量，尽力为其解决问题的精神所感动。