企业大学在全球已有近百年历史，数十年来，在全球乃至我国企业中遍地开花，在人才培训、思想革新方面为企业提供了强有力的支持。因此，有人称之为企业战略的助推器、企业智慧发源地。本文的主题，正是全球广受追捧，但仍在探索之中的企业大学。

• 企业大学里，最重要的有两点，一是团队学习式的培训方法；另一个是比较有特色的培训课程。企业能够得以持续续、快速地成长，原因在于经理人团队专业性的提升和团队学习的推广！团队学习帮助企业找出了一些问题。团队学习是用一个统一的逻辑来分析和解决问题，第一，通过统一的结构和方法，激发大家的思想来解决这个问题。第二，不停地对问题进行回顾反思，分析并制定计划、实施计划，同时发动团队的力量，推动企业的进步。
• 企业大学院的目标和任务简单地说就是培养人，让人有更好的发展。组织培训就是一个团队融合的过程，这也是建设学习型组织、文化塑造的基础。企业大学要成为培养经理人的摇篮，把个人的知识不停地传播，让所有的人都能够受益，让全体人员知识共享，同时，企业大学还要成为企业管理思想的发源地，通过培训，扩大文化影响力，让大家获得根本的改变。
• 团队学习是一个组织发展的问题，课程学习是一个人才发展的问题。通过各个层面的团队学习推动组织发展，同时也在根据业务特点有针对性地进行课程开发。企业大学的课程内容更强调组织的特点，要求课程及时更新，并紧贴业务。简单地说，就是聚焦业务提升，总结企业案例与方法，开发推广核心课程。
• 企业大学的课程开发定位不在具体的运作层面，而是在系统的领导力和战略方面，即怎么管理一个企业，这就是企业的核心课程。企业大学课程的特色有两个：
• • 第一，是教学大纲。商学院的课程一定是按照市场、生产、人力资源等方面来划分。企业大学要打破了组织界限和学科界限，将企业解决这一问题所需要的知识、分析方法和解决手段有机结合。比如对一个CEO培训，要经过五个步骤，第一步是选择CEO，第二步组建团队，第三步制定战略，第四步管理运营，第五步是价值评价，又作用于第一步。可见，培训不是教课程、教理论，而是交给经理人思维方式，交给解决实际问题的方法和经验。
  • 第二，是课程开发思路。一般课程开发的思路，是从工作出发，从工作内容中来找知识点，根据每个知识点组建案例。从问题出发，先找到成功要素，然后通过内外部的案例说明问题。
• 怎么界定企业大学及其价值？
• • 对企业大学的理解，目前其实有很多偏差，现实中，很多企业大学不过是将企业培训中心的牌子、章子一换，摇身一变而成的，本质没有变化。殊不知，企业大学通过知识管理服务企业战略，是具有战略性的，其构建要素也主要在人才和知识，知识是企业和企业大学之间的关联点，知识管理是企业大学的核心。
  • 列举在线学习的数据来说明学习之于企业的意义：北京大学教育与研究中心2009年选择了10个国内目前做得比较好的网上企业大学，针对我国在线学习情况进行调研，结果表明，在四年的时间内，平均在线学习时长增长25%，在线学习的人次增长62%.另有调查显示，在金融危机之下，2/3以上的企业培训量下降或保持不变，但在线学习方面，百分之百的企业却是保持增长的。在线学习之所以如此受到重视，因为在线学习解决了三个根本问题：第一，提高了培训的覆盖率；第二，成为企业进行知识管理的有效载体；第三，在建企业大学时机尚不成熟的情况下，可以首先建立企业在线学习系统和网络大学。
  • 企业大学不是一栋楼或者一门课，相比较硬件，软件是企业大学的核心。
  • 判断一个企业大学是否成功，能否持续地为企业提供价值，是判断企业大学成功与否的标准。有些企业认为，企业大学要能够解决企业存在的所有问题，在发展人才和管理人才上提供彻底有效的解决方案，但实际上，企业大学不应该是一个提供解决方案的角色，而是一个提供解决思路的机制，一个企业长期和持续发展的巨大贡献者。
• 在GE，韦尔奇把60-70%的时间花在了人才培养上，还亲自坐飞机到企业大学讲课，一年内给高管团队都要讲5-8次课。所以：企业大学是“一把手”工程，这个工程的具体实施过程，包括这样的四个方面：
• • 第一，关于建立企业大学的目的，企业大学未来的发展逻辑、框架和思路，“一把手”要心中有数；
  • 第二，“一把手”要参与设计企业大学的体系和实现步骤，确定目标的优先次序和实现方式；
  • 第三，企业大学以解决企业的问题为核心，而这些问题必须经过“一把手”的确认；
  • 第四，“一把手”自己要到企业大学里讲课，参与课程内容等具体环节的建设。
• 能解决问题的模式就是最好的模式。就企业大学的模式而言，不能认为企业大学就是建个楼，很多企业大学没有楼，没有教室，但有很好的课程，有明确的问题和解决方式，从这个意义上讲，后者便是很好的企业大学模式。因此，好的企业大学模式，标准在于能实实在在解决CEO面临的问题，唯有如此企业大学才能生存而不被替代，至于远程在线的方式与实体学校授课的方式，都是企业大学的形式问题。
• 我们常说，培训是一种工作方法，其实，企业大学也是一种工作方法，这种方法是通过企业大学解决问题、实现组织目标。这也是建企业大学的原动力，建立的具体方式或时间，并不是关键；
• 在线学习（数字化学习）模式，属于企业大学的重要组成部分，也是企业终身学习体系的重要载体。如果说企业大学是由硬件和软件两大部分组成，并且依托组织或外部合作伙伴而存在，则可以说企业大学的硬件方面，除了要求具备教室等硬件设施外并没有特别的要求，软件方面最需要考虑的应该在于如何建立及梳理企业的知识管理体系。
• 目前的企业大学模式，个人认为有四类：第一种模式是教育产业型，比较典型的是吉利大学、富士康IE学院；第二种模式叫对内型，即培训主体为内部员工，如海尔大学、中粮书院；第三种是内外兼有型，即企业大学对供应商、合作伙伴以及内部员工都提供服务，如华为；第四种模式是咨询公司型，如惠普商学院。
• 企业大学与企业战略什么关系？企业大学一定是为企业的战略目标服务的，企业大学应该为企业战略和可预见的未来做一些贡献，但只能是支持，决不能超越企业战略。企业大学与传统的培训中心不同在于，后者更倾向于基本技能的培训，有“头痛医头，脚痛医脚”的毛病，有的培训中心开发的课程甚至与企业战略背道而驰，不仅没有助理企业发展，反而起反作用。而前者则通过项目与企业战略相联系，把为CEO解决企业发展过程中的实际问题作为团队学习的出发点。
• 学习与发展经理人应该有何种角色定位？概括来讲，学习与发展/培训经理人应该具备四种职能，
• • 第一，他要具有一定的业务能力，达到相关领域专家的水平；
  • 第二，他应该是一个教育者，知道如何传道授业解惑；
  • 第三，是系统的思考者，当一个企业出现了问题或障碍，培训经理人应该能够从企业战略的角度提出系统的解决方案；
  • 第四，能够跟外部机构和个人合作，作为联盟者整合资源。