通过这个周末的培训，实现了集团管控沙盘的落地。感谢世纪泰华的管理团队，因为你们的专业与投入，加之去年有过六年沙盘经营的经验，让我们共同实现了一次难忘的集团管控沙盘!

• 将集团管控制从三个方面展开：集团战略管控与集团全面计划预算管控、集团信息化管控，集团人力资产管控；
• • 集团战略管控：通过战略领先模型(BLM)进行集团战略管控的讲解，强调集团战略规划的重要性；
  • • 通过开始的战略规划，确定每个团队的战略定位与战略模式；
    • 要求各个企业按战略规划展开经营；
    • 在执行过程，可以依据内外环境对战略规划进行调整，但是要明确区分是因为执行不利导致战略无法实现，还是战略确实需求调整!
    • 六家企业分别按：利润领先战略，产能领先战略，全面领先战略，技术领先战略，产品市场细分战略(P2国内)，产品优势战略；最后的结果是全面领先战略的企业获得第一，利润领先的企业获得第二；
    • 产能领先战略的企业，后来被验证战略制订是不成功的，而且中途也没有及时调整，在一个没有形成竞合文化的市场中，发展的主动权还是要掌握在自己手中!如同一个酒店，不能将自己的营销全寄托在携程一样!
    • 三年过程中，验证了一个经营现象：
    • • 多数企业不是因为战略制订问题导致不好的结果，即使战略制订有偏差的企业，也存在及时发现并修订的机会，但是因为团队合作与能力的问题，错过了修正的机会!
      • 多数企业的失败是因为执行战略时不坚持决与偏差、团队合作、人员能力导致的!在产品市场细分战略的企业，战略制订时明确要P2国内，但是却在第一年投稿800万研发了P3，而在第二年放弃了继续投入400万完成P3的研发，形成了400万的沉没成本!
    • 对于一个企业来说，有战略，有目标，与没有战略没有目标就开始经营的企业相比，获得成功的可能性更大!“以事实为基础，结构化和假设为导向”的MKC原则，在思考企业战略时同样有很大的借鉴意义!
    • 一个目标清晰的企业或个人，更容易获得成功，这也许就是战略规划与人生规划的价值所在!
  • 集团全面计划预算管控
  • • 战略规划阶段，初步完成了企业三年经营目标；形成企业的计划预算假设；
    • 体现企业全面计划预算不是财务部门为主的工作，而是全员全部门参与的工作；
    • 先由营销、生产、采购等部门制定业务计划，财务依据业务计划制订现金流预算与盈利预算!
    • 体现两上两下预算的原则：一下是集团计划预算的指标、假设与要求下达；一上是各企业的业务计划上报；一下是批复业务计划给各企业，一上是修订好的业务计划、现金流预算与盈利预算统一上报；
    • 批复后的计划预算，在执行时与运营流程表对应，有不一致的地方，用不同的颜色来标识!
    • 在实行全面计划预算的一年，各家企业的运营效率普通提高，体现了计划预算对于企业运营的指导意义!
  • 集团信息化管控
  • • 数据-->信息-->商业智能
    • 集团统一财务核算及时了解集团成员企业的财务状况；
    • 集团资金管理有利于企业平衡头寸；
    • 集团绩效管理，管理驾驶舱，五力分析，杜邦树，让集团的管理者及时全面了解各种决策信息!
    • 一个高速发展的企业，需要通过系统管理替代手工管理，提高管理的科学与准确性；
  • 集团人力资产管控
  • • 人是主动性资产，人力资产的投资回报率大
    • 一个现代管理的企业，是正确理解了“系统、咨询与培训”三者的关系，意识到了人能力提升的重要性；
    • 对于一个企业来说，学习速度>变化的速度，企业就会把握机会发展；相反，学习速度<变化速度，企业距离灭亡就不远了!
    • 培训就是工作，培训是将企业战略落地的重要工作行为；
    • 现代企业的培训教育，是要形成以被培训者为主体，要充分利用体验式学习与行动学习理论，重视“学习与实践”结合，重要发挥每位成人学习者的经验与资源，形成互动、自主的学习氛围!
    • 一个成功的企业，一定是一个重视知识管理的企业，一定是一个注重知识管理的企业，一定是一个学习型的企业；
    • 在信息化时代，企业的培训教育，要充分利用信息化的手段，来及时生成大量高价值的企业内外部知识课件；企业的整体信息化中，一定要重视企业培训信息化!
    • 信息化的知识生成，全员实时的知识共享，有效的知识与学习管理，是培训信息化的核心应用!

如果是集团战略与全面计划预算管控是天，那么集团信息化管控就是地，而集团人力资产管控就是中间的人；天地人三才，因为天高大，才能够让地有容身之处，天地之间，人为根本，为三才之极!