昨天下午用了7个小时，从1：30到晚上8：30，与四位经理进行了PBC沟通，这是一次很有效率的管理沟通，也让我更深体会到PBC的效果！

• PBC，准确描述，不仅是人员绩效管理，更是人员业务计划承诺书，他强调的是如何将公司各级业务计划层层分解决，让全体人员全面了解计划的内容，并主动设计自己对组织与个人成长的承诺！
• 如果缺少PBC，会使企业在年初所做的业务计划缺少“着陆点”。这点，昨天的各位经理印象都很深刻，我们在进行PBC业绩指标分解决过程中，逐渐发现，年初计划存在一些没有细化清晰的内容，如果没有PBC直接就开始，会导致“见树林不见森林”的问题！
• 沟通PBC指标的过程，是一个多业务部门协同业务的难得机会。业务部门与开发部门因为PBC指标项的相关，会认真一起讨论开发什么时候完成产品，业务部门如何有效推动确保业绩实现！这样使各位经理能够更全面了解事业部的当年业务重点，从而会降低过程中因信息不对称而产生的成本与低效能！
• PBC的指标，关注业绩目标的同时，对于经理来说，要求其管理团队的指标站到20%，个人成长占到10%，这很好解决了当期业绩与未来长远发展之间的关系。更容易实现组织与员工的双赢，我们成就公司，同时公司也就了我们！

同时也意识以了实施好PBC，必须关注：

• 经理必须重视PBC这项工作，如果在经理的心中认为此项工作是形式，那么这项工作就不可能做好！
• 好的PBC，是需要在相对清晰与明确的业务战略与业务计划下才能够制订出来的。如果公司、事业部或部门的业务战略与业务计划本身就不清楚，那么PBC指标的准确性与作用就打折扣！
• PBC与原来的KPI以及业绩导向的考核有很大的不同，如果经理或员工不能从意识与行动上尽快理解并按PBC要求来计划与执行，会出现工作辛苦，但是考核不好的局面，这会影响团队的士气，所以经理一定要在开始时就意识到这点！员工也需要在通过自己的PBC指标的设定，实现与经理充分的业务交流与沟通，明确公司与部门对自己的要求，同时与公司达成个人业务计划的承诺！
• PBC的强制分布，使一个组织不能再过“大锅饭”的日子，20%的A会比C的奖金多一倍，而强制淘汰的5%或10%，对于一个组织的每一个来说，都是压力！
• PBC的指标在制定时，不能取巧，人为地设置一些比较容易实现的目标，对于经理来说，这样会最终影响你所带团队的竞争力与部门员工的成长！PBC的指标要在考核时能够公平，在年初的PBC沟通时就要下功夫！

一个鼓励“赢”，强调“执行”，重视团队的组织，就是PBC希望塑造的组织，业务目标，人员发展目标，个人发展目标是PBC要求经理关注的三点，而业务目标与个人发展目标是每位员工在PBC环境下要求的重要内容！