目标管理:德鲁克与戴明观点比较分析

转自 尹颖汤

(北京财贸职业学院 北京 101101)

No.12 JUN. 2011

【经营管理】

摘 要:自德鲁克发明目标管理以来的 60 多年里,世人对其争论从未停止过,戴明对它的批评尤其激烈。两位大师秉持相 同的人性假设,却对目标管理的态度截然不同。两者观点之所以悬殊如此之大,客观条件、工作性质、管理领域、社会文化等 是主要原因。
关 键 词:目标管理;德鲁克;戴明 Y 理论;工作性质;社会文化

目标管理是德鲁克于 20 世纪 50 年代提出的,美国总统布什 在 2002 年向德鲁克授予“总统自由勋章”时,提到他的三大贡献之 一就有“目标管理”。世界著名的品管大师爱德华·戴明却认为目标 管理是“目前美国管理界中所具毁灭性的因素之一”。

两位大师从相同的人性论出发,都主张自我控制,但为什么对 “目标管理”的看法迥然不同呢?下面以两者对人性持有的共同点 为基础,分别探讨他们的“目标管理”观点,最后分析不同思想背后

的原因。
一、共同的人性假设:Y 理论 美国著名的行为科学家麦格雷戈于 1960 年提出了 X 理论 - Y

理论。X 理论认为多数人是没有责任感的,只有金钱和地位才能刺 激他们努力工作,必须用强制、惩罚的办法,才能迫使他们为实现 组织目标而工作。Y 理论认为一般人会主动寻求责任,在工作中能 够自我指导和自我控制。

Y 理论要求组织尊重和相信下属,创造一个使人得以发挥才 能的工作环境,激励和调动员工的工作积极性,使员工在达到个人 目标的同时,实现组织的目标。

德鲁克之所以提倡目标管理,是因为管理者都像 Y 理论所描 述的那样,是有责任心的,愿意努力工作,在实现组织目标的同时, 也实现了人生价值的最大化。

戴明认为员工能够自觉的认真工作,为员工设定目标,反而是 对员工的不信任,这样会挫伤员工工作的积极性。在工作中,不设 定目标,员工努力工作的动机何在?戴明的回答是“内在自发动 机”。因为人有自尊心,充满职业感,热爱自己的工作,能够把自己 的工作做好。这与 Y 理论对人性的假设一致。

两人都反对“他控”,主张以自我控制来代替。这也是建立在人 性的 Y 理论假设基础上。

综上所述,两位大师都是“人性善”的观点的持有者,都是 Y 理 论的拥护者。他们从相同的人性论出发,却形成了不同的管理思 想。前者推崇目标管理,后者主张过程管理。

二、戴明的观点 在戴明企业管理的十四项要点中,有三点与目标管理针锋相

对。一是排除员工的恐惧;二是取消针对工作人员的标语、训示及 目标;三是废除为员工们设定的数字配额。

(一)“排除员工的恐惧”与目标管理 人在恐惧的环境下不会变革,也不会做出真正好的贡献。在这

种环境下他们很快就会信奉“做一天和尚撞一天钟“的格言。创造 力和真正的生产能力就消失了。正是基于这一点,戴明认为员工带 着恐惧的情绪工作给企业造成的损失“相当惊人”。而实行目标管 理将会给员工带来压力,使员工在惴惴不安中工作。这种“不安全” 的环境给导致员工在工作中“保持现状”。安于现状的员工不可能 为企业有效地工作。

(二)取消目标

戴明在企业调研中发现,管理者仅仅为员工设定目标,但“不 提示怎样完成”,使员工不知所措,结果是“目标”毫无用处。

(三)“数字配额”与目标管理 戴明反对“数字配额”是因为数字是“平均产值”,有一半人的

生产量在“平均产值”之下。之上的人会把自己的产量压低到接近 平均值,之下的人由于无论如何努力都达不到平均值而感到灰心 丧气。更严重的是,员工一旦达到当日配额,就会停止工作,混日子 到下班。长此以往,会使员工养成“努力完成数字上的目标,不管企 业的死活。”的思想。戴明把目标管理看成是“数字配额”的管理,因 此,他强烈反对目标管理。

戴明反对“目标管理”还有一条重要理由,即员工是否能达成 目标,与员工的努力关系不大,是“现行管理系统”的问题。他用“红 珠 实 验 ”和“ 漏 斗 实 验 ”来 说 明“ 员 工 的 表 现 完 全 与 努 力 无 关 ”,是

“系统”决定员工绩效。因此,按“排序”决定员工的奖惩,会打击士 气,不利于提高企业效益。

三、德鲁克的观点 (一)为什么要实施目标管理

德鲁克认为实行目标管理最大的收益是,管理者能控制自己 的绩效。自我控制会使人更加努力工作,制定更高的目标,而不仅 仅满足于“达标”。

有了目标管理,管理者就会团结一致,朝着目标努力吗?德鲁

作者简介:尹颖汤(1973-),女,硕士研究生,北京财贸职业学院讲师,研究方向:管理与教育。 基金项目:本文受“北京市职业院校教师素质提高工程”资助。

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尹颖汤:目标管理:德鲁克与戴明观点比较分析

克给出的答案是否定的。但如果要通过自我控制来管理企业,就必 须推行目标管理。说明有了目标管理,企业不一定有好的经营管理 绩效。但对于能够实行自我控制的管理者来说,目标管理是最好的 管理方式。

(二)目标管理的弊端

德鲁克也清醒地认识到用“目标”进行管理的弊端:造假。因 此,他反对压力管理和危机管理。这两种管理带来:要么任务没有 完成,要么通过造假完成任务,要么通过牺牲其他部门或长远利益 来达到目的。目标管理的这一缺点也是戴明反对它的理由之一。

通 过 规 划 ,能 够 有 条 不 紊 地 开 展 工 作 ,就 不 会 出 现“ 压 力 ”和 “危机”。好的规划包括合理制订目标;处理好整体与部分、短期与

长期、有形与无形等关系。 (三)如何制订目标

每一位管理者都要设定明确的目标,这些目标必须是根据企 业的整体目标来制定。目标管理强调目标制定的方式是参与式的, 即根据组织总体目标、上级单位目标以及自身拥有的资源,制定本 部门目标和个人目标,这些目标均由上下级共同商量。这种方式制 定的目标即切实可行,又有一定挑战性,能激励目标责任人为达到 目标而努力工作。这种目标制定方式既保证了整体目标与部门目 标的一致性,又能使目标责任人很好地理解自己目标形成的来龙 去脉,有利于目标的实现。

(四)处理好三个方面的关系

他强调在实施目标管理时,应重视:1、整体与部分的关系、短 期与长期的关系、有形与无形的目标的关系。有形目标即经营目 标,无形目标是指“管理者的组织与培养以及员工绩效、态度和社 会责任”等。可见,目标管理的“目标”,不仅仅是戴明所讲的“数量 配额”。

四、不同观点形成的原因 (一)假定的客观条件不一样。

戴明通过各种实验、列举各种事例,一再强调“制度”或“系统” 等现实客观环境对员工的影响,员工工作量由外部环境决定,与努 力无关。因此,戴明不主张给员工设定目标,反对用目标进行管理。 德鲁克在阐述目标管理时,客观环境即“制度”看成是不变的,他强 调的主观努力对工作绩效的影响。

(二)工作性质不一样

戴明常提到的员工,主要是指生产一线员工。而德鲁克明确指 出目标管理是针对管理者而言。对于生产一线员工来说,最重要的 是执行命令,知道“正确的做事”就行。对于管理者来说,因为面对 的生产对象是活生生的人,所以在管理中既要讲究科学性,又要讲 究艺术性。不仅仅满足于服从命令,需要管理者发挥主观能动性, 采取具体问题具体分析的方法才能解决问题。而对于一线员工来 说,生产中强调的是科学性,按照规定的流程、动作等就能生产出

高质量的产品。 (三)管理领域不一样

戴明作为品质管理专家协助日本大幅度提高了产品质量水 平,为日本产品在因此,其特别强调产品的质量。一方面,产品质量 的好坏的源头从市场调研就开始直到售后服务,过程中的每一个 环节都决定质量的高低,因此,戴明主张过程管理,强调外界对员 工工作绩效的影响。另一方面,“欲速则不达”、“慢功出细活”在质 量管理领域是句箴言。规定目标,会使员工陷入“质与量”的两难境 地,为了数量,只好放弃质量,结果是得不偿失。

目标管理适用于一般管理领域,德鲁克认为“无法对管理者进 行严密和细致的监督,所以他们必须自己管理自己”。说明管理工 作比较抽象,较难测量,必须事先设定目标,在一个考核阶段后,按 照目标来衡量管理者绩效。

(四)社会文化不一样

戴明的过程管理思想在日本大获成功,这与日文文化息息相 关。一方面,日本人对于结果不那么看重,更看重的是“过程”中的 努力程度。另一方面,由于日本人的归属感强,他们懂得“一荣俱 荣、一损俱损”意味着什么?

美国是一个崇尚个性独立、自由竞争的国家,即“英雄不问出 处”、,以结果决定晋升与否?雇佣与否?工资高低与否?这种考核 方式也收到较好的效果。

在实际工作中,实施目标管理还是过程管理,首先要分析工 作性质、管理领域以及文化习俗等,在不断尝试中寻找合适的管理 方法。在内外环境的不断变化中,改变管理方法。即管理是一门艺 术,要以权变的思想适应多样的环境。

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参考文献

[1]苏伟伦,戴明管理思想核心读本,中国社会科学出版社,2003 年 5 月,P54-61,P215;

[2]彼得·德鲁克,德鲁克管理思想精要,机械工业出版社,2010 年 12 月,P92-103,P159-160;

[3]杨壮,美日管理比较之五:选择杜拉克,还是戴明,中外管理,2007 年 6 月;

[4]王晓红、游俊,目标导向抑或过程导向,德鲁克和戴明思想之争的 解码与启示,工业技术经济,2009 年 1 月;