23》品质乐读

主荐○《藏锋：刘永好传》

                                                      
    记得十多年前，我到四川探望一位合作伙伴，途中经人安排，拜访了刘氏兄弟。这是我第一次见到刘永好。当时，希望集团已经完成分家。这桩企业界的热点事件，也引起了我极大兴趣。
    1982年，刘氏四兄弟以手上仅有的1000块钱创办“育新良种厂”——后来的希望集团就是从这里起步。兄弟四人在集团内扮演什么角色？老大刘永言任董事局主席，老二刘永行担任董事长，老三陈育新任总经理，老四刘永好任总裁。管理公司时能按照头衔来分工，各司其职吗？董事局主席和董事长有什么区别？——不难看出，头衔的设置目的是平衡，与分工无关，大家都是“一把手”。
    实际上兄弟四人是按兴趣和特长分工：老大负责设备，老二老三负责技术和生产管理，老四负责对外的销售、公关等事务。“上阵父子兵，打仗亲兄弟”，哥儿四个吃苦肯干，有劲儿往一块儿使，事业很快打开局面。到上世纪90年代初，希望集团不仅领跑中国饲料行业，还排名中国500家最大私营企业第一，同时，刘氏兄弟在1994年第一次发布的福布斯中国内地富豪榜上，高居首富位置。
    为什么要分家呢？猜想原因：首先是四兄弟对公司发展战略看法不同。刘氏四兄弟最初创业时，有钱出钱，有力出力，血浓于水，不分彼此。四个一把手，一旦出现分歧，该谁说服谁？想必刘氏兄弟会意识到：应该明确议事规则，这之前又应该明确产权。
    1992年，四兄弟决定分开发展；1995年，希望集团进一步“划江而治”。不过，整个集团又没有分家，希望集团的冠名权和商标作为无形资产，仍为大家共有。至少从表面看，分家是成功的，刺激了公司业务增长：三年之内，分公司发展到130多家，年销售量也从当时的几十万吨增加到300万吨。
    我从中琢磨出味道来，这种分家模式，完全在家族内部完成，实分名不分，核心资产共有，讲究共存和持续性，又不回避竞争，体现了中国人的传统智慧，也能看出刘氏兄弟对市场的深刻理解。
    刘氏兄弟多年来“中国饲料大王”的光环不褪，并进入重化工、金融、房地产等行业，一直稳稳居于福布斯中国顶级富豪的行列。这正是因为，希望集团的分家，即便起因有强烈个人色彩，但客观上理顺了发展战略，更重要的是，使得希望集团从传统的家族企业，向产权明晰、权责分明的现代企业转变，进而走向公开化，逐步引入家族外的股东和管理人才，完善公司治理，建立起规范的企业管理制度，避免因为人事和产权不明确出现的管理内耗，为发展扫清了障碍。在市场力量越来越重要的时代，希望集团得以占据先机。
    规范化，透明化，明确公司的发展战略——从希望集团的这一转变，我们可以看到中国新兴企业的发展脉络。
    那以后，我和刘永好见面，常常是在各种各样的企业峰会或论坛上。作为民生银行的大股东方，刘永好免不了成为商业银行界和财经新闻关注的焦点，相对而言，在他老本行主导的变革常常被忽略了。2009年新希望集团销售了1200万吨饲料，在中国排第一，全球排第三位。我知道，刘永好怎么会满足于此呢？实际上他一直在不断优化新希望集团的战略，试图建立一个农业帝国。和刘永好始终是那么朴素的笑容不同，如今新希望的业务已经演变得相当复杂。他把金融引入农业产业链，利用资金杠杆撬动养殖市场，从而控制产业链上游，进一步试图建立一个从农户到渠道的产业链新模式。
    创业初期，我也曾经从事过饲料贸易。站在那个时点上，怎么能想象刘永好“做饲料”会做成今天这个样子？世界人均消费肉、蛋、奶是中国人均消费的3.7倍，有足够大的空间任他长袖善舞。在这一点上，他当然不会在意曾经打拼、最终又离开了这个行业的我。不过，作为一个喜欢素食者的王石，想必就会让刘永好十分在意了。

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《藏锋：刘永好传》
周桦著
北京大学出版社出版