前一阵收到一封读者来信，因忙于写作和培训，没有及时回复，今天周末抽空回复一下，只能谈谈一点粗浅认识，具体能否解决问题，请结合自身企业情况去分析为妥。
信的内容如下：
秋叶老师，您好!
感谢抽出宝贵时间阅读学生的邮件！

我是国内某知名管理软件一家小代理商的实施服务部主管（目前服务和实施都在一个部门）。正在看《超越对手-大项目售前售后的30种实战技巧》这本书，感觉三位作者老师真的很有经验很有智慧。
想听听老师们对管理软件的客户服务这方面的一些见解：
1、服务人员的激励、能力提升、培训、沟通、绩效考核等；
首先软件公司的服务人员一种是项目结项前的服务人员，一种是项目结项后的服务人员，你这里没有明确说是哪一类。
这两种服务人员前者肯定要去现场工作，后者一般以总部响应为主。所以管理上应该区别对待。

有的公司会考虑把项目实施人员也负责维护工作，这样的情况发生一般是产品还不成熟，业务问题还没有建立系统的知识库，要解决问题，就不得不依赖当初现场实施人员，这是前进中的矛盾，企业产品成熟了，就不应该坚持这样的服务模式，应该分开管理。让有经验的难以快速培养的项目经理去响应尽量多的新项目，让经过培训合格的员工去响应已经实施完成的老客户的小问题，是比较好的成本选择。

明白了服务人员的不同，就可以推导出：
对实施人员，激励及其它方面应该面向快速实施结项导向为妥。只要做到实施周期快，项目管理水平提升，项目回款快，客户满意度高都是很自然的结果。有的企业希望用用户满意度考核项目，或者用回款考核项目，这个是目标，不是衡量具体水平的指标。

很多人在管理上不懂目标和指标的区别，这个你们自己琢磨去，我的书中强调回款导向，这是当然的，但不是说回款就可以可以监控的管理指标，也不是可以评价实施水平的技术指标，我觉得团队平均实施周期才是公平的。

对客服人员，激励及其它方面应该面向客户投诉结项率，监控的重点指标应该是重复问题的二次投诉率，这个在很多呼叫中心行业有成熟的管理体系。只要抓住考核导向，你所谓的激励，培训，能力体系都是围绕导向设计的，也不难得出好的结合你们企业的体系。

 
2、对软件服务人员在公司的升级级方面的建议，目前我们升级方式是服务人员口头向我提出升级申请，然后我向人事经理汇报，确定时间由老板、人事经理、财务主管等几人组成的评审委员会对其进行评级测试，根据测试情况，结合日常服务情况、工作表现综合评估得出结果，对于申请方式，我想将口头申请改变为书面申请，使管理更加规范化，申请表的内容设计方面能不能给我些建议。
人员升级的方式应该书面化，这样管理才能规范，避免口头相传，难免会有黑箱操作，导致难以服众的情况。
申请表记录申请升级的时间，个人理由（应该有一个自我升级评估项，满足哪几项所以可以提出升级申请，比如我们评教授必须满足年限，论文数，教学工作量，科研进账等指标，指标明确了努力的方向就明确了）。评级测试成绩，直接主管对升级员工考评意见，这样的思路设计就挺好。

很多人找我要这样那样的表，其实是没有思路，有了模板不明白你设计的用心，这样的模板不要也罢，这样的人还根本不能称之为主管，只是个管事的人。

 
3、我提出了近五年内的几个阶段性目标，是建设优秀实施服务团队方面的目标，老板很高兴，打印出来贴在公司的墙上，我也倍感压力，对于达到已制定的目标在执行方面有哪些建议，怎样也让员工有强烈的愿望为组织目标一起努力；

 
我的建议很简单，你必须相信你的目标你有办法做得到，把你的想法和团队沟通并取得他们认同，然后你带头努力。此外做到了有什么奖励也希望你给我说清楚，否则就是：“莫叹主管逼，主管要业绩，绩高功亦高，尔命何足惜”（改自唐陆龟蒙的筑城词，原词是“莫叹将军逼，将军要却敌，城高功亦高，尔命何足惜”）

 
4、客户后期的服务方面我提出要运行主动服务模式，这个是多数企业都在推行的、但多数企业都不能长久地很好地坚持下去的服务模式，我一直认为这是最朴素的一种服务模式。这方面老师们有哪些见解；
假如后期服务不能换来利益，就推行不下去，利益可以是深具影响力的辐射口碑，典型客户考察便利，追加合作的可能性，就这么简单。
至于是主动还是被动，本质的区别就是主动的人认为有利益，被动的人认为无利可图。

 
5、对于强化服务人员的服务意识及对公司忠诚度、归属感方面有哪些建议；
工资待遇好就有忠诚度，业绩考核公就有归属感。

 
6、我作为实施服务经理，老师们能不能给我一些管理方面的相应的建议。
除了看看我们的书，还应该看更多扩大视野的书，另外就是实践，但一次不要试太多，我怕消化不良。

 
7、在邮件中看出我的哪些问题请直接提出，谢谢！
你是有想法的一个年轻人，多花点时间琢磨人性，方法都是容易想到的，人性是最难琢磨的。

 
你的问题我回复完了，不晓得你是否满意，不过再次感谢你支持我们的《超越对手-大项目售前售后的30种实战技巧》，有兴趣的朋友可以去当当看看大家的评价。