前一阵还收到一封邮件，因为发我搜狐邮箱，我没及时回复，这封邮件也提出一个好问题。   您好！   我是您《超越对手－软件项目经理的18种使用技能》的读者，现在就有关ERP项目实施的一些问题： 

  一、项目启动：  
1、在项目启动大会中，如何设计发言者发言顺序（例如有客户领导、项目经理，软件公司领导、项目经理）？

秋叶答：项目启动大会在甲方现场召开，这个总的原则是实施方按甲方意见来。具体顺序可以灵活安排，常见是甲方项目经理主持，先请乙方领导先讲，表个态，再请甲方领导后讲，鼓个劲，然后可以由双方项目经理安排具体工作；也可以把具体工作讲完领导再激励，效果更好。要记住启动大会的目标不是为了开会，而是成立能解决实际问题的工作小组和协调制度，这个好了，启动大会才能叫成功，否则就是过场。  

 2、最合适的大会主持人是谁？

秋叶答：甲方觉得谁合适就是谁，但一般不会是乙方来主持，也不会是领导来主持。  

二、调研和培训： 
  1、是先做业务调研，还是先做培训？ 为什么？

秋叶答：当你想让甲方对系统有所认识，避免需求发散或提不出高质量的需求的时候，才需要在业务调研阶段做培训，如果不是这样的话，在业务调研阶段不应该做培训，因为很容易用自己的思路引导了甲方需求，导致真实的需求被掩盖，导致后期项目出现大量需求变更。  

 2、业务调研报告和项目实施解决方案有和区别？ 是否合二为一？ 为什么？

秋叶答：业务调研报告和解决方案当然不应该一样，业务调研报告是如实反映现状和问题的文档，而解决方案是针对现状和问题提出解决问题思路和办法的东西，包括具体的计划。两个文档可以合二为一，毕竟解决方案是建议在业务调研基础上的。

但个人以为不合二为一比较好，因为可以避免在操作上形成所谓解决方案=业务调研报告+产品功能手册的杂交物，在我心目中，这远远不是解决方案。   回复得晚了，不详尽的地方，也希望网友发挥自己的真知灼见，来弥补我的不足。