说实话，这个项目算起来很失败的，前后跟了三年，我这里写的还是第一年发生的事情，项目最后还是没有做，到最后我们也不关心谁做了。但在当时挖出一个机会，这个企业是港资，做的是亚洲最大某种合金压铸设备，属于有一定技术含量的成套生产线。老总用了一个他的亲戚做大陆工厂管理，千万不要以为他是个纨绔，恰恰相反，这个香港老板很斯文，而且在技术方面亲力亲为，抓细节抓得很厉害。

所以这事情到了选型上。他们秘书提醒我，其实关键就是要说服老总，这个项目也是老总提出来的，大家晓得他的毛病，都是建议不决策表态，因为要表态的人就是他本人。

果然见面给了半个小时，其实已经是耽误了2个小时，说是老总亲自赶往某现场处理某技术问题了，当时我就感慨，这样大规模企业老总还想诸葛武侯，那还不累死？

见面果然开门见山，不谈虚的，只问了两个问题：

第一我上这个系统为什么有用？他希望听到一个符合逻辑的推导，而不是概念。

第二工作量多大，特别是企业配合工作量，他强调一旦影响现有设计人员工作项目就不可能上，因为他现在人员很紧张，无法破坏现有平衡而影响订单，尽管这平衡他很不满意。

说实话我提出要调研再回答，我看出他是个分析型的人，空谈他不会认同的，结果他同意了，一周后回答。

调研也就一天，基本上我们把下面的人关系建立起来了，不过没用，因为这个企业决策就是一个人，其它的人即使有看法也要等老板的看法定。

而且我了解到企业发展很快，但管理上存在一些问题，造成人员流动大，结果设计能力波动大，这不是上某个系统能解决的，而且老板不太信任大陆人。

总之一周后我用我的说法和老总汇报了下，看得出来，他觉得缺乏说服力，他无法相信这个管理系统不需要他们花费太大精力配合，而矛盾的是，如果花费太大精力他就不准备上，我作为供应商陷入两难，直接说要大量配合，我们就失去项目机会，还可能是个大项目，不说要配合，从各项细节探讨方面我们很难自圆其说。

好在我个人表现和团队协同还凑合，下面的人觉得我们不错，挺帮忙说话的，于是要考虑下，这一考虑就过了半年，半年后，公司又问起这个项目，非把老板邀请到一家浙江大民营企业参观，期望给他印证我们很适应大规模民营企业的实施结果看完，疑虑更深，说这个企业类型和我们完全不一样，你们请我看不相干的企业是否判断力有问题？

但也没有任何一家供应商让他信服，于是又过了一年。

一年后又消息说老板又想启动了，让我再去，我不去，我想大概是最近又有大量员工离职了吧，于是又想利用项目推进。不过以他分析型性格，简直是没办法的，果然，我们还是没结果。