我04到南方区一开年就遇到一个麻烦事情，是我们一些老客户的售后服务提成的问题。因为大项目尾款难要是业内通病，但尾款没有回来之前总是要派人服务的，这个时候大家都不愿意去服务，因为服务出了工作量，没有钱拿，不如做有回款的项目服务，还有提成拿。这个时候领导就没办法，采取强行安排，轮流去服务的方法。

服务质量是不太好，但也是没有办法的权宜之计。

这个就容易出现一个问题，即甩单，老员工把项目好回阶段的服务工作内容做完，提了提成，美名为要集中能力强的人做好新客户的服务，而主管销售的领导也不愿意得罪新开拓的客户，愿意用最有经验的人去做服务，而老项目怎么办？甩个新人或老实人做。

这样自然就容易有怨气，不平衡。

另外一个问题就我现在遇到的问题，我过来后我亲自去协调解决，居然回了两个老大难项目的尾款，按公司制度，尾款必须给技术支持提取一定比例的提成。

而这个时候几个技术支持都过来了，有的说我去的天数多，有的说我去了两次但关键问题都是我解决的，问题核心无非为几个小钱提成争执。

这个时候要做到一个原则处事，一碗水端平还真不容易。

我也没有办法，历史服务记录本来就不全，而且确实存在有的人去多次没解决问题，有的人去一次就解决问题，承不承认个人能力的技术含量？这都是麻烦问题。

我以为这是无法做到公平的，无非就是2000块提成几个人如何分配合理的问题。

我当时的办法很简单，谁闹得厉害就照顾一下，把听话识大局的单独谈话，告诉他们在公司发展不要争一时长短，我欣赏你这样的工作态度和职业精神，将来有项目我来平衡，把项目交给你做我放心。

总算用一周时间把这个问题解决了，提出一个大家都接受的妥协方案。

从这个时候我就意识到技术支持人员的提成制度设计非常有讲究，设计得不好，会出很多大问题，而企业自己还不知道。我后来也逐步研究技术支持人员的提成设计，在实践中也做了一些工作，应该说还是有一些体会的。

这些体会我将逐步整理出来，写到我下一本项目管理的书中。