很多公司新招业务员，要求背诵N多资料，反复考试强化，其实出来第一件事情就是做公司介绍，而且觉得不允许你长篇大论，3分钟内必须抓住人。

我个人倒觉得这个项目很适合做”电梯测试”。

公司这次做了销售顾问培训，领导突然觉得介绍公司很重要，我们的员工虽然说来的工龄长短不齐，有5年，有刚半年，他们出去是如何宣传公司的，是否就是我们公司介绍上面的内容，这可不说不好。

此其一，其二遇到不同情况如果只会说标准说辞，岂不是很糟糕？

怎么办呢？很简单，让每个销售自己准备，一个一个过，领导亲自听，并模拟用户现场进行各种干扰。

这是个很好的办法，我发现很多公司稍微一做大，领导就忙于各种事务，往往缺少和员工面对面交流和沟通的机会，也很难客观评价一个员工。

在每年开大会的时候，让每个员工自我介绍对公司的理解和认识，即有利销售业务水平，其实也很可以看出一个人中不中。

我记得刚到开目的时候，每个员工的CAD/CAPP等操作，都是总经理亲自把关，结果那个时候我们出来的人同样是一个月培训，基本功都非常扎实，后来公司做大了，其实也不怎么大，一年也就进20个销售，就安排下级负责，然后下级安排下级负责，结果规模大了，业务能力培养质量一下子下滑了，后果其实很负面。

当然有人说这应该通过标准化制度去实现，但第一有些软能力在短期内无法标准化培养，第二一个规模不到200人的公司，核心销售也就3~40人的公司，领导应考虑对员工，特别是核心销售员工的有直接沟通的方式和机会，让员工感觉到公司领导的意志，远见和能力，建立他们做项目的信心，也建立他们对公司的认同。

我一直认为销售是如何认同公司的？其实总在外面跑，不也就是通过一个个总部为他们服务的人感受到的吗？

结果我们这次一考核，因为是公开考核，所有的人都上去讲，包括我在内，所有的人都在下面听， 好的坏的一目了然，公司领导就清楚哪些人努力，哪些人不得法，哪些人在混，有了这个印象，所谓不到30人的团队将来如何调整也就清楚了，花了多少时间呢？

一个人讲15分钟公司和产品，也就一天结束，当然提前让他们准备了3天。

没有考核的培训没有意义，没有对比的考核也没有意义。