秋叶上班记之九十三–对八个办事处整合成四大平台的反思
(2012-09-08 08:53:53)
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教育 |
当初开目把八个办事处整合成四大平台,我想无非是出于这么几个目的。第一、老总更换后,部分员工无法适应新老总管理风格,通过组织结构调整实现人事换血;
第二、大项目越来越多,越来越需要整体作战,每个团队规模都不大,各自负责,很难实现协同作战,资源互补;
第三、想通过平台化运做授予平台负责人更大空间,激励他们完成更高的业绩;
第四、公司有经验员工流失,当地已经没有合适人员带团队。
但我以为这是一个败笔,如果是我我更愿意保留八个办事处的模式。
所谓IT管理软件大项目,确实需要团队作战,而且最强的团队是能够在一起有效合作,经过磨合期的团队,这种团队和一定区域范围客户互动起来,是相当有战斗力的。
一个大平台,覆盖四分之一个中国,必然导致团队成员是以出差方式进行协同,难以建立长期的稳定合作关系和信任感,此其一;
员工长期出差,就无法对本地客户建立深入的合作关系,无法形成深层次互动,无非就是项目合作,很难做长线关系,此其二;
团队大了,表面上看起来可调度资源多了,但必然导致资源合理调度的问题,调度不公平导致团队离心力增加,而且好资源永远都不够用,将来还是要出矛盾,不如先固定团队,逼团队自我提升,人的潜力是很大的,此其三;
四个平台可能造就四个大客户部,但八个办事处可能造就八个大客户团队,从风险化解角度,我以为八个对完成业绩更好,区域大了,大区总经理会疲于奔命,是假的,管理职能就体现在路上出差,每个地方都不呆长,无法带团队成长,此其四;
这个风险吃饭的时候我就想到了,也谈了一些,后来都应验了,不过这就涉及另外一个问题了,能否强行提拔人做办事处经理?
我以为可以,给人机会他就成长,我们当初也不就是给机会就成长了吗?为什么今天我们一坐到一个位子,就认为别人没人带就无法成功,我们要善于找到这样的人就行了,然后在一段时间内给耐心去培养,允许犯错误,这人成长也不慢。
不过很多公司没这个思维和胆气,关键还是缺乏领军人物,这个就是另外的话题了。