我们部门一个分管老总要出国进修项目管理，一去半年，我自己总感觉不是好事情，但更象是用这种培训的理由把你架空放出去的一种策略，面子上好看，反正从回来后的安排看，也没真正用他。反正感觉我们公司哪个高管要出国了，基本上都感觉不太好，只有我最欣赏和佩服的那个例外。

不过走之前，他给我们做了一次内部交流培训，是关于技术演示的，我把要点记下来了：

1、演示之前要做的准备工作

一定要搞清楚企业的特点

了解主要参与项目的竞争对手情况

分析项目中的商务关系，避免忌讳的人和事

提前拜访下关键人物，了解心态和倾向

根据相关信息修改公司标准PPT

2、演示一般过程

公司简介（控制在5分钟内）

分析企业现存问题，提出对策

介绍企业信息化和CAPP/PDM基本理论

分析项目风险识别与规避措施

介绍典型用户和乙方综合优势

这些当时讨论现在看来有的不错，有的有问题。

例如演示前见企业领导未必就见得到，企业要避嫌，我们就麻烦。另外竞争对手情报搜集我个人感觉往往不理想，需要自己去积累感觉，公司介绍也未必一样要5分钟，演示具体内容可根据实际项目和对象灵活多变，只要有效，超过对手的印象分，特别是在关键人物中的印象分，就是好的演示策划。

另外大家补充了一些交流心得：

在演示过程中加强互动交流、在PPT中多用图表说话，要站起来讲，这样有气势和自信一些。

特别大家讨论了一个问题，公司产品不擅长的部分怎么办？

我们当时的结论是不能回避和逃避，你越逃避竞争对手越要纠缠不放，越来越被动，越是自己不擅长的越要在演示过程中讲透。

我后来思考这个问题：有三种讲法：

没有功能讲我们的规划，把规划讲到，让别人觉得我们的未来可用性更好，这叫给希望法；

没有别人功能好把我们的重点介绍，然后告诉所有的客户这是一个很简单的问题，还有更重要的问题，这叫转移注意力法；

第三别人谈细节我去谈对应的管理理念，压制对具体功能的看法，这叫升华理念法；

还有两种，也可以考虑，第一老实承认不足，换取印象分；第二装做功能已经OK，用别的功能去模拟，甚至做一个假功能界面，如果用户不是很懂，这种时刻博险也是可以考虑的，毕竟很多所谓很重要的功能在实施环节并不关键，用户大都不会纠缠不放。