2008年年初被邀请参加一个公司的内部会议，会议主题很重要，是关于新年度工资考核方案的。

我不是做人力资源的，从我的原来从业经历来看，倒是经常和人力资源部门做对，指责他们这里不好，那里不对。今天我站在第三方角度做为一个顾问来评判工资体系的好与坏。

在去的路上，我也是一路思索，到底该如何判断一个薪酬体系是否合理呢？

我给自己定义了三个观察维度，也是三个有利于：

1、有利于维护员工稳定性

薪酬体系我认为要让员工觉得有做的动力，愿意去努力做，如果薪酬体系太低，员工留都留不住，其它设计就都不行了，这个我关键就是看即使员工没有任何业绩，拿到的基本工资是否在城市合适行业平均水平。

有利于员工稳定的薪酬体系除了考虑行业平均收入水平，应该还考虑地区平衡，在发达地区，不发达地区同样的岗位薪酬有差距是可以理解，但也应该合理。

有利于员工稳定的薪酬体系我认为还应该是和去年薪酬体系相对平稳过渡，如果不是设计特别失败的，薪酬体系不要调整过大，过大调整往往会导致既有不平衡没有消化，新的不平衡又形成冲突。

2、有利于对公司管理目标导向实现有效激励性

薪酬体系很大一部分是激励部分。

激励部分就是要激励员工努力完成公司想让他们达到的目标，往往公司主管总是想让员工这也好，那也好，这也要考核，那也要管理，要达到的目标多了，就容易出问题。

很多管理目标只是一种平衡，无法都是最优状态。

我经常遇到公司为了控制成本，制度中鼓励销售减少费用，如果超支罚款很厉害，结果市场人员都不愿意主动出击，怕无法报销，最后业务上不去，又临时出台奖励政策，鼓励签合同，如此反复，就是一种设计不合理。

最大的考核绩效一定是考核最主要的管理目标，千万不要出现两个同等有效力的激励制度都指向不同管理目标的。员工就乱了。

另外值得注意的是对员工最有效的激励指标是每个月就可以扣掉的钱，相反一年奖金对他们激励力度不如当月激励大，人往往关注自己看得见摸得找肯定能兑现的。

3、有利于员工自己清楚核算

我最怕的一种工资体系，就是当你满足什么条件，或满足什么条件，并且满足什么条件，你乘以哪几个因子，你终于可以得到多少工资，不对，还要在总额度中扣除某部分成本，本公式才能成立，天！

一套考虑太多因素的工资体系，往往让员工自己到最后都搞不清楚自己做了哪些努力可以获得多少收入，这样的考核体系，自然容易失效。

碰到这样的体系员工的对策就是观望，等政策明确了再跟进，影响的是企业的发展时间。

带着这三个有利于的原则，我参加会议，充专家去了。

会上首先提出一个有意思的问题，现在企业从快速发展的创业阶段进入稳定品牌运营阶段。

当初创业时一切以业绩论英雄，谁业绩好谁收入高，这里大家都同意一个基本方向，企业规模大了，资历老了，对员工不能搞一刀切，老员工技术能力强，业务经验熟，要留住，主要是如何调动积极性的问题，企业再也不能回到靠新鲜血液打天下的时代，这是成长要付出的成本。

那么现在员工队伍有新有老，基本工资和绩效工资该如何调整（不包括提成收入）？

有两个选择，一是基本工资拉开级差，固定绩效考核，一种是基本工资拉开级差，绩效考核按系数乘以基本工资核算。

最早的薪酬待遇是所有人基本工资1000，固定绩效600。

现在把基本工资分1200，1500，1800三档，绩效工资一种意见是全部一样，都是600，一种是乘以系数0.5，基本工资高的员工绩效工资也高。

坚持第一种意见的人说，该岗位员工工龄和技术能力有差距已经体现在基本工资了，既然大家都干一样的工作，为什么绩效考核还要分不同档次？

同意第二种意见的人说，虽然工作性质一样，内容一样，考核方法一样，但企业还在快速发展，常常有新的突发情况出现，这个时候主管总是希望老员工帮手可靠一些，因此这些工作都是老员工承担得多，因此老员工能力越强的，绩效考核中越要多放一些内容，因此可以在基本工资不同员工中规定一些他们基本工资高的员工必须配合主管做的事情，这样绩效也要有所区别。

最后大家都同意第二种选择。

这里一共出现了三种设计，我个人觉得在不同企业都可以结合实际情况考虑，工资设计没有最好的，只有当时当地最适合的。

一个问题完了，又有一个问题，公司为了鼓励大家都支持销售，鼓励其它岗位也做利用各种途径发展销售客户。

这样就存在一个业绩核算的问题，如果是我帮销售完成任务，提成给谁？

公司的办法给其它岗位设计了额外的转介绍奖金，但问题在于有时候销售工作特别出色，转到服务岗位没几天，客户就主动帮我们转介绍业务，这个时候实际工作是销售做的，但奖金是发给服务岗位，不公平，在某些时间段情况很突出。

但也有服务岗位转介绍出色，把销售没有做工作的人带来，很容易就成交，这个时候就销售划算了，因为相当于付出很少努力就获得收入。

那么服务岗位和销售岗位都提出一个公平的问题。

这种问题几乎是争论不清的，我当时的意见是：

在公司内部任何薪酬制度都只有相对的公平，在某些特殊情况下可能相对不公平，这一点大家要认识清楚。

如果一定要按实际贡献发放奖金，那么公司就不得不设立一个岗位，来鉴定一个转介绍的口碑客户到底是因为认可销售人员转介绍，还是因为认可服务人员转介绍，其实也许还是因为其它岗位的人愿意做转介绍，这样内部关系就很难润滑，这次这个部门感觉自己的钱被那个部门抢去了，下次那个部门感觉吃亏了，长期下去，就没有人愿意做口碑介绍了。

那么从生意的角度，口碑介绍是最划算的，应该是公司市场战略发展大力支持的，因此从公司角度，另外在不改变销售提成情况下，单独拿一部分钱奖励内部服务岗位做好服务形成转介绍，这个大局要支持。

此外开始的时候服务做转介绍能力不够，可能一部分转介绍实际是因为销售出色的体现。从这个角度看短期内肯定销售要吃亏，但是销售如果想在单位做长一点，最好的办法是让服务岗位尝试到转介绍工作的甜头，他们都行动起来了，相当于你获得很多免费的推销员，收入反而长期来看可以提高，这就是双赢的思维。

此外有领导指出去年的转介绍工作效果不好和无激励是有关系的，而且今年专门把业务流程标准化得很清楚，变成公司行为，谁做哪些工作界定清楚，自然产生纠纷情况就少。

把流程标准化，岗位责任明确化，配合激励制度，我深以为然。

有时候站在局部对谁都可能产生不公平的制度，总体最公平，一定要公平到每件事情，可能就无法做事了！

一般在单位员工有两条成长路线，一条是技术路线，一条是管理路线，管理路线是岗位等级工资，技术路线是根据技术能力或者职称考核，确定技术等级，对应技术等级工资。

那么技术人员要的等级高了，不愿意努力工作，工作质量不好，如何管理？

这是个问题。

这次企业设计了一个多维技术工资确定体系，我觉得非常好。

他们把技术能力分三等，然后依据每个人去年工作业绩完成考核几个数字化指标把工作表现也分三等，得到一个矩阵。

谈到奖金发放方式的时候，又出了一个问题，奖金发放还适合高奖金制度吗？

过去很多工作之所以成功都是一些优秀老员工做的，但现在企业也找到一些规模化方法，总结出用一般员工都能做的方法，这样再用高奖金刺激就会使强的太强，弱的没有吃的，两极分化。

但工作多了，再强的人也需要大家帮助，这就需要一种平衡。

总的原则现在考虑是能力强的人转入管理岗位多一些，用年薪待遇去管理，新员工用激励制度鼓励他们去成长。

那么年薪是采取高月薪还是高业绩目标建立奖励呢？

我个人不太赞同高月薪的做法，因为月薪是固定成本，不管业绩好与坏，都是要支付的，而业绩奖励是随业绩挂钩的，企业支付越多，说明效益越好，这属于可变成本。

工资有两点不好，如果老员工做同样的工作，但月薪收入差距太大，一般员工就不平衡，在很多企业就有这样的例子，也容易造成老员工偷懒，而且工资能涨不能降，一旦企业经营遇到困难，成本压力太大。

决定老员工能干，那就年薪设计高一点，但至少要有40%应该是业绩奖金。毕竟企业还在快速发展期，没到功劳本上睡大觉的时候。

我还建议，在企业工作时间长的老员工不要干一年就加一年老员工等级工资，给他们一个特别工龄奖金，全年工作表现达到多少分或者多少绩效才能得到，不能因为资格老就该拿钱，我是一贯反对这个的。

你要是创业功劳大，就从股权分红中解决，要是没解决， 还得一样和新人去竞争。