今天看到99年8月3号一次技术部门会议记录。

提出技术部两大问题，第一是技术部要促进企业进步，面向市场，而不是面向自己的小打小闹。第二技术部必须和生产部销售部随时沟通协调。总经理要我们想一想科研机构，国企、民营，谁效益好？为什么？

又谈到一个企业必须有吃饭的产品（也就是现在的产品），但必须要想到可预见的未来靠什么新产品实现近期目标，实现长远目标靠什么战略产品？

又谈到企业可以分为工人，销售人员和技术人员，最好都是老中轻搭配，这样才能把经验、知识和干劲结合在一起。

最后老总把现有的产品线分了个类，指出未来取得突破的产品是什么，现在要立即改进的产品是什么。

老总让我们注意：

1、产品计划太多，线拉得太长，要注意近期和长期目标平衡；
2、计划和市场需要必须合拍，做早了做迟了都吃亏；
3、产品线有轻重缓急，任务要分阶段完成；
4、要充分注意竞争对手的价格、服务和技术水平；
5、集中精力解决每一个产品问题；
6、一定要做好新产品市场分析，考虑投入和回报周期，产品投入和销售比必须达到大于1：2.5（这是我们产品特点决定的）

最后老总提出我们虽然是国企，但他也一直争取改制，实行股权奖励，我们现在的问题不是市场问题，是方法问题，各部门必须联合作战，解决协调性差的问题， 特别是要砍掉没前途的项目。

一场会下来，对我这个小研究生还学到不少东西，看来老总也不好做，什么都得懂。

不过现在回味这个会议，在看老总对产品的分类，不是简单的产品线取舍，是技术部门一部分人饭碗的去留问题，可是当时的我，没有意识到这个问题，不过幸运的是，作为企业第一次进来的研究生，我无疑是站在代表先进生产力的一方，没有后来被排挤的，不过等我离开这个企业的时候，由于我们的产品市场表现没有达到预期，当时受排挤的队伍又主导了技术部，真是十年河东，十年河西！