2000年底我所在公司作为华工科技一部分整体上市，上市客观要求企业取得高速发展，原来的架构不太适应，当时公司对部门做了两大调整，第一建立独立的市场部，指导全国销售点策划和公关，第二建立独立于销售的实施部（原来都是技术支持），从实施组升级到实施部，建立新的部门接口。
 
有这个变化我才有轻松进入公司的机会，这里的我的体会是公司在快速扩张的时候进人很容易，只要你赶上那个点就好。
 
那么在实施部成立的时候，遇到两大问题：
 
第一实施和销售该如何配合？项目进入实施后谁主导？实施是独立成“技术+市场”的部门还是只负责项目实施成功验收，不同情况下实施待遇，工作待遇如何设计？项目有困难问题谁主导解决？
 
第二实施该采取怎样的模式？是采取专业化分工，不同的人负责不同的模块还是培养通才？
 
我当时是没有发言权的，现在看来，从PDM这个产品而言，我个人觉得实施应该独立出去，采取合同总额比例承包制，这是个趋势，当然不能一步到位，得培养出一批合格的项目经理才行。
 
至于实施是否采用专业化分工，我个人以为PDM产品和ERP不同，他客观上局限在部门，具体项目不是规模特别大适合一个团队负责几个项目的情况，不适合一个项目分几个人做。
 
2007-10-8 21:59:20