我在爱立信十二年(上) (中) (下)

过了大概几个月吧，老板叫我到他办公室，又有了一个新的任务。这次是中国移动全国的智能网升级，又是一个艰巨的任务。有了一个时间底线，有了初步的方案，但是全国到底有多少交换要升，都是什么样的软硬件平台？目前和各个省公司的相关合同进展情况等等。。。统统还不知道，一下子接受了太多信息，除了表示接受任务，其他一下子还反应不过来，出了老板办公室的门，总觉得自己还忘了点什么，转身又回去了。跟老板说能不能提个个人的要求，老板略显紧张，听到我希望下次有机会可以去读书时神色放松了下来，轻松的说以为你要我给你涨工资哪，你要是要求涨个15%，20%的我还真不敢答应，这个事我记着，会为你争取。
说起来这是爱立信做市场的高明之处，从98年开始，爱立信中国学院，复旦大学和挪威管理学院合作开办了一个MBA项目，由爱立信负责招生，复旦和挪威管理学院授课，最后发的是挪威管理学院的硕士学位，项目办的很正规，从一开始就获得了教育部的认可，是国内最早的合作办学之一，当然，和现在满天飞的EMBA不一样，爱立信的目的绝不是为了赚钱。看看学员的组成就知道了，除了不到四分之一来自全国各地分公司的爱立信员工，其他学员主要来自各大运营商，少部分来自政府机关，科研机构，基本上都是处级以上的领导干部。高明之处就在于，一是满足了当时通信行业的业务骨干们虽然没有时间，仍然希望进一步深造的愿望，二是在这一过程中，非常自然的让这些未来的决策者们和爱立信建立起了千丝万缕的联系，毕竟在一起要上两年学，大家处下来自然关系不一般。后来老板履行了他的承诺。
在这里要感谢我的一位朋友，他显然比我更深刻的理解公司的文化，告诫我有什么要求一定要在老板有求于你时先提，等到事情完了以后就晚了，老板们都很忙，不会记得过去你为公司做了多少贡献的！
幸好这一次我记住了他说过得话！

项目的难度是不言而喻的，涉及到全网,所有的MSC，GMSC和TMSC都要升级，加在一起总有几百个吧，分布在十几个省市，作为最大的供应商，爱立信的任务最重。记得大概是五月份吧，移动为这个项目在杭州开启动会，作为项目的总协调人，我把内部的启动会也安排在杭州开，头一天我们自己开会，第二天去开用户的会，晚上还可以去游下西湖，都不耽误。各省的项目经理都聚在一起，我老板也去了，会后请大家一起吃饭，虽然都是做项目管理，大部分人并没有见过面，甚至从未联络过，有机会坐在一起彼此交流在项目中的经验和教训，大家都很有收获，这也是在爱立信十几年来唯一的一次，至今记忆犹新。启动会上先请技术专家讲了一下升级的要求，软件，硬件，可能的风险，关键的时间点等等，然后每个项目经理介绍自己省里的情况，会开完后心里就踏实多了，大部分问题都不大，有个别的困难的省问题也不是我们自己的事，和省公司关系密切，在这个项目里我们和省公司是坐在一条船上，需要共同面对集团公司的压力。
后面的项目进展还算顺利，虽然困难不少，但和做IP项目时完全不同，这是我们传统领域，有问题时要人有人，要钱有钱，和集团公司的沟通也很顺畅，多次得到了负责领导的表扬，领导本来说项目结束后要开个庆功会的，表彰爱立信为保障项目顺利实施所作的工作，可惜到现在也没兑现。
这也是我在爱立信作为项目经理所掌管的最后一个项目，算是画上了一个圆满的句号。

(6)2001-2006从销售到市场，离去

市场，英文叫marketing,在我理解是个动词，从这一点说，英文的marketing比中文的市场一词更为贴切。关于市场这个概念也有很多种定义，包含的内容也很多，在这里说说我自己的理解。
首先，市场行为从本质上来说也是一种销售行为，与普通的销售行为不同的是，市场卖得不是产品，往大了说，市场推销的是一种概念，一种认知，往小了说，至少也是在解决方案这个层面，但无论如何，不会到具体产品；其次，市场行为的时机非常重要，太早了，用户看不到需求，太晚了，用户可能已经形成了自己的想法，也许是他们自己研究的，更可能的是被你的竞争对手影响的，从而使在后续的采购中使自己处于不利地位；再一个，不是所有的地方都需要市场行为，而是特定的用户，特定的时候，以电信行业为例，作为设备商，上个世纪的八九十年代是不需要市场行为的，但是到了2000年后，没有市场而只有销售的设备商最多是个二流的，永远进不了第一梯队；最后一点要说的是，不是所有的厂商都应该去做市场，市场行为的特性决定了市场行为的成功意味着用户新的需求的产生，一个新的需求的产生的影响是巨大的，但是谁能从新的蛋糕中分得最大的一块取决于很多因素，甲公司辛辛苦苦的市场行为取得巨大成功，而什么都没干的乙公司却得到了最大的利益的情况是非常有可能发生的！另外，市场行为的投入又是巨大的，而收益是潜在和长期的，这一切决定了通常是行业内的领军者，或是强烈期望成为领军者的公司才有这个实力和意愿去做市场。
2000年后，电信行业的业内人士都能感觉到市场在变化。经过了持续的高增长后，优质客户已经基本发掘完毕，以前的那种只管建网不用管其它的做法明显不合适了，寻找新的增长点成为运营商迫切关心的问题。

应当说，爱立信在这方面的嗅觉是非常灵敏的，适时提出了新的口号，从让用户满意，到让用户成功，“只有我们的用户成功，我们才能成功”，并采取了很多行动切实帮助用户转型。
那时增值业务的概念才刚刚出现，对于国内的运营商来说，业务的形式，合作模式，用户的定位，业务的载体等等都还不是很清晰，记得当时我们组织了很多次交流，介绍国外的运营商在增值业务方面的一些经验，从后来的发展来看，虽然具体情况不太一样，国内的运营商大部分借鉴了日韩的发展模式，可以说虽然有种种问题，总的来说还是比较成功的，顺便还救了国内的几个门户网站，把它们从退市的边缘拉了回来，成就了又一轮中国网络门户概念股的辉煌，与前一次有所不同的是，这次大家看到了从增值业务赚到的真金白银。
在这一过程中，自己感觉我们还是做了一些工作的，除了交流外，记得还做了一个咨询项目，在彩信推出前，帮助运营商确定价格，最后定的是9毛钱，发两条送一条，记得好像是吧。这个价钱不是随便拍脑袋定的，做了不少的市场调查和分析。
最辉煌的时刻是中国移动的彩信网关第一次招标，爱立信拿到了合同，可以说到此为止这是个可以进MBA案例的成功case,可惜的是这一切最终成了一个笑话。在随后的一年多的时间里，爱立信的彩信网关始终不过关，最终被拆掉了，这里面当然有诸多原因，但是种种借口改变不了失败的事实。更可笑的是，居然没有人为此负责，总部来了个调查组，最后结果不了了之！
从此开始，大家对增值业务方面没有了信心，我们没有了，各省的销售们也是谈增值而色变。领导们嘴上没说，估计心里也在犯嘀咕，注意力重新回到了卖载频上，这个来钱，又没有什么麻烦。

基本上也是从此开始，我对工作逐渐丧失了激情，不再愿意去主动寻找机会，反正就算千辛万苦做成了，不定哪个环节就会坏了事，除了用户主动找我，能对付一天是一天。这样的日子一直混到我离职，坦白的说，混日子的感觉还是比较爽的，而且市场也是个容易混日子的地方。
最终离开的原因我想不是唯一的，一个是觉得国外设备商的好日子已经基本到头了，不会再有当年的辉煌；二是混得久了没什么意思，还是找点事做吧；三是感觉爱立信已经不是我当年加入的那个爱立信了，当年的爱立信是个可以说实话的地方，不论是我们的设备还是对某个领导，员工都可以说实话而不必有任何心理负担，而我离开时，再这样做是需要巨大的勇气的，何况还没有用，不会有人听，不认为这样大家统统一起做鸵鸟的地方会有什么前途。(完)