近日，美国的仓储型超市好市多（Costco）在中国大陆的首家门店8月27日在上海开业，开业仅一小时卖场内外围就已水泄不通，停车场停车需等待3小时，1500个小推车不够用，10万元的爱马仕包遭疯抢，1498元的飞天茅台20分钟卖光…… 

由于消费者人数众多，卖场内人流过大，当天开业五个小时候就不得不暂停营业。28日开始，卖场内限流2000人……

上海市也不得不出动交警来维持秩序，店里面也安排了警察来维持场内秩序。这样的场景在全世界的超市开业里估计也不多见。

据央视财经报道，目前，Costco上海店会员已经超10万人。

网上纷纷议论，“Costco是如何炼成的”等话题。那么，这是一家什么样的超市？为什么开业就如此火爆？为什么本土的零售企业做不到呢？

好市多在美国的成功之道，充分体现了道家的“少得多惑”原则。

少则得，多则惑。

——《道德经》

翻译：

只有保持少数，才能够真正有所收获。而一旦丰富反而会产生困惑，从而无法持续收获。

那么，好市多的“少数”，主要体现在以下三个方面：

01

利润少

有不少零售商都会采取涨价的策略来提升利润率，可好市多的管理层坚持低利润率的原则。

美国《财富》杂志曾在2016年做过一个深度报道，里面提到好市多的管理层对涨价幅度和利润率划了一条不可侵犯的红线，那就是：以成本为基础，任何一个品牌商品的加价幅度不能超过14%。

这篇报道用汽油和碎牛肉等商品的利润率做了一个比较。结果发现，在这些商品上，好市多的平均加价幅度是11%，而沃尔玛是24%，另外两家零售巨头家得宝（The Home Depot) 和劳氏集团 (Lowe’s) 更高，达到了35%。  

对此，好市多的联合创始人辛内加尔，曾经这样描述好市多的经营理念，他说：一个传统的零售商，可能会以29块钱的价格买进商品，然后思考怎么以35块的价格卖出去。但好市多思考的是，一个90块钱买进来的商品，怎么能以18块钱的价格卖出去。

毕竟，物美价廉才是吸引客户的根本。

02

SKU少

SKU指的就是商店里的单品。在好市多，基本上一个品类只能找到两到三款产品。如果你对比一下好市多和沃尔玛，你会发现：好市多的SKU只有大约4000个，而它的竞争对手沃尔玛有多少个呢？有14万个。

减少SKU能降低库存的成本，这么做能节省公司在预定商品、追踪和展示方面投入的人力和物力，让库存更高效地流转起来：好市多的库存周期只有29.5天，而沃尔玛需要42天。

另一方面呢，SKU更少，其实也意味着好市多对单一品牌的订单量更大，这就能让它们在挑选供应商上能获得优势。因为供应商知道，一旦被好市多选中了，那自己很可能会独霸某一个品类，比如说牙膏只有高露洁一个品牌，或者番茄酱只有亨氏的。这种情况下供应商就愿意主动降低价格来竞争到这样的生态位，这就给了好市多更强的议价能力。所以你看，减少SKU是一个很机智的策略。

03

客户少

在好市多买东西，你必须要先成为他们的会员。如果没有会员卡，那么根本没法结账。而且，会员费还不便宜——在上海，会员的年费是299元；在美国，交60美元，你能成为普通会员。  

这样做的好处是缩小了目标客户的范围。因为好市多的目标客户，锁定在中产家庭这个群体上。这样可以更好的为目标客户服务，从而有利于培养目标客户长久的忠诚度。

当然，外来的超市要想在中国念好经并不容易。如今，沃尔玛主动转型，家乐福“卖身”苏宁，阿里的盒马鲜生等线上线下新零售商家，均有可能成为Costco的有力竞争者。Costco能否在中国维持风光，还有很长的路要走。

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