索尼CEO平井一夫宣布，已与日本投资基金JIP（Japan Industrial Partners）签署谅解备忘录，协议出售旗下的PC业务和VAIO品牌。此外，索尼还将调整电视业务，在2014年6月前将其分拆为独立实体。

近年来，曾经创造了无数辉煌的索尼连续多年巨额亏损，其核心原因在哪里？那就是越来越严重的内部各自为政的“大公司病”，仅仅在中国，索尼旗下有索尼中国、索尼移动、索尼音乐、索尼影视等多家相互独立的子公司，而一个公司内就竟然有4个部门在同时研发平板电脑。

墨子说“一人一义，十人十义，百人百义，其人兹众，其所谓义者亦兹众”，每个人都有自己的想法，人越多，不同的想法越多，“唯能壹同天下之义，是以天下治也”，只有把所有的想法都同一了，才能形成最好的治理。

索尼的曾经辉煌，让其自认为只要是索尼制造就是世界标准，所以过于盲目推进事业多元化，急于求成将索尼打造成硬件和软件都很强大的公司，在产品上近十多年来一直与多个竞争对手进行交锋，但却并未有一个领域成为真正的第一，并高举“全球索尼”的口号引入美国式外部董事制，将公司业务分割给25个公司。这使得索尼完全偏离了原有的“技术优势型公司”轨道，在多线作战中节节败退，造成技术人员大举离职，丧失了“技术为本”的创业基因，而三星、LG等企业反而通过长期研发和重点投资逐步超越了索尼。

出售PC业务，是平井一夫提出的“一个索尼战略”的重要战术，并成立跨部门的用户综合体验部，该部门有权对数码相机、电视机、游戏机、视听产品和电脑的产品规划进行综合评估和决策，并由自己直接领导，让旗下产品在不同环境下能够协同作战。

索尼这次迫不得已的减法，无异于壮士断腕。就像老鹰，会在40岁时忍痛拔掉自己身上越来越厚重的羽毛，待新羽毛长出来后，又可以重新飞翔，再度过几十年的岁月。这次轻装上阵之后，倾其资源在手机、平板等这些移动产品上，再将游戏、影音等资产，与手机、平板进行整合，把内容与智能终端整合起来。

索尼的这次调整，虽然重组整合与业务融合都不会一蹴而就，但至少是亡羊补牢式的自我救赎，更是对未来更加激烈的市场竞争的良好准备。索尼能不能在比较短的时间内拿出一套行之有效的整合方案，对于索尼公司在市场上所处位置的变化至关重要。

索尼的发展之殇，给了企业家很好的警示，当你的企业没有做到某个行业或某个产品的绝对领先优势并延续保持的情况下，多元化必然是看起来很美的陷阱。