5年前，卡莉时代的惠普的确让人有点雾里看花的意思，也许当初卡莉的出发点是好的，就是为什么执行不了呢？由于她的的错误，导致被惠普踢出局。马克上任后，继续卡莉的战略，却能雷厉风行，按部就班的执行策略。如今惠普的业绩非常不错，马克功不可没。两个人在惠普的战略上有共同点，为什么结果却不一样呢？

    卡莉·菲奥莉娜任惠普CEO以来，意在使惠普有更多的创新与更大的变革，于是乎收购了康柏，没想到康柏没有给卡莉以预期的效果，1+1>2的公式失效了，于是乎卡莉废掉了几名“不中用”的高管，又开始了她新一轮的大重组计划，但是最终的结果都以失败告终。卡莉没有遵循太极领导力的能量守恒。一个大型的企业它所拥有的业务、产品项目都比较多，CEO要做到每一个项目既要能够盈利，又要能够互相有所照应，是件不轻松的事。怎样能够让这么大公司既能积聚能量，又可以能量相互转化，CEO起着关键的作用。在原CEO领导下，惠普的战略是明确的，管理本是人性化的，尊重企业的每一位员工，和谐是惠普文化的美德，公司上上下下有种凝聚力，员工之间，上下级之间，部门与部门之间相互信任、相互合作。团队力量既是集中的，又是相互转化的，公司的能量不重不轻，能量自然是守恒的。

   卡莉的上台，改变了这种状态，过多的背离了惠普原始的初衷，再加上混乱的战略计划，导致了无法将能量转化，传达下去，员工得不到明确的指示，股东们又对并不信任。从太极思维来说，卡莉没有看清惠普公司的内在规律，混淆了这种能量的产生。致使卡莉在运作上出现了偏差，战略远大，但执行受阻，所以在众人眼里，卡莉像是个表演家，就因为她没有遵循太极能量守恒定律。

    继而马克·赫德的上任，虽然已经不能完全重回惠普原始的工作状态，但是他的方法“战略收缩”正式替卡莉收缴了部分混乱局面。提升组织结构，主打TSG、IPG、PSG三大业务集团，推行“结果问责制”这都是在有效的把惠普的能量转化，甚至转化到每一位员工的身上。不仅业务主干的目标明确，而且每位员工有重拾工作目标。能量得到积聚渐渐回升，惠普的业绩也明显增加。马克很好的运用能量学的平衡守则，这样，今后的惠普就会有机会发展其他业务。

    也许人们并不太懂太极能量守恒，其实仔细想想，我们每一个人都存在这能量，公司、企业同样有能量所在，领导者的更具有能量。无论企业怎样运行公司的成败，终归都是在发挥一个或者另一能量的原动力，如何使它们达到平衡，产生效果，正式CEO们要考虑的重要问题了！