在高尔夫球运动中，一场球下来成绩打得如何，意味着球手的“绩效”；在市场经济环境中，实际经营效益怎样，意味着企业的“绩效”；尽可能提高下场成绩是所有高球爱好者不断努力的方向，尽量获得更好的经营效益则是企业孜孜以求的目标。

因此，“绩效管理”既是高尔夫运动和企业经营共同需要关心的话题，在“方法论上”两者也有异曲同工之妙。

一、实践中容易出现的几个误区

由于各种主客观因素的作用，正如高球爱好者下场时表现出的偏差一样，在企业的绩效管理工作中，也常常会出现一些比较典型的误区。

1、“绩效目标诱人、实现手段可虑”——“目标”与“手段”的匹配问题

相当于球员虽然为自己确定了一个很好的目标，譬如今天要打出“8”字头的成绩，但下场前并没有能够全盘规划好实现这一目标的手段：如何根据当天的精神状态、场地条件、天气状况等，事先做到有准备、有计划、有步骤地打好每一个洞，直至取得预定的成绩？

表现在企业的绩效管理实践中，最常见的便是年初宣布指标、中间依老经验行事、年末总结过后再来——问题一般就出在“中间”：面对当年特定的经营环境或经营条件，除了运用过去的一般经验外，我们还应该筹划哪些特定的手段相配合？如在本经营年度需不需要适当调整组织管理结构？要不要充实某些特定部门的人力资源？是不是针对性地改变一下对员工的激励与报酬方式？等等。

之所以称之为“误区”，是因为这种现象在一定程度上反映了我们对“绩效管理”这样一类专业性管理工具的功用还认识不足；如果认真留意一下一些企业的年终总结资料，往往是“原则性有余”而“深刻性不足”——无论当年经营目标是否实现，都很难真正从中分析出一个所以然。

2、“过于关注结果、疏于过程控制”——“过程”与“结果”的关系问题

相当于球员一心想着“打帕”、“抓鸟”、“减杆”，但对于某一杆究竟是应该用铁杆还是用球道木、到底是直接攻果岭好还是先追到果岭边再说、用木杆开球还是用长铁杆开球更合适等等问题，并没有去细细地分析、把握。

表现在企业的绩效管理实践中，便是我们常常听到的“我只看结果，不要和我讲过程”。从哲学的观点来看，一般来说，“结果”是静止的、滞后的，“过程”则是动态的、预前的；对企业的“绩效”而言，“只要结果、不要过程”这种貌似“干脆”的想法，往往容易衍变为领导人的“一厢情愿”；说到底，最终还只能是放羊式的、甚至事实上不负责任的——因为“过程决定结果”，你不努力控制好过程哪来的理想结果？

实践中这种绩效管理工作错位造成的误区，往往容易形成一种类似于“屡败屡战”的不良循环，后悔药吃不完——反正是没有达到目标，认打认罚罢了；不能从“过程中”控制住因果关系，下次难免依然如故。

3、“重点盯住局部、不易关注整体”——“局部”与“整体”的调摆问题

相当于球员对能不能把球开出250码以上、或今天能抓几只“小鸟”、能打出几个“帕”等环节的问题特别在意，但却很可能忽略了影响到球手最终“绩效”的根本问题：不仅一个洞的成绩要受发球、长杆球、切击球、推果岭等个别因素的影响，全场成绩还要在整体上取决于各个洞成绩的总和。

表现在企业的绩效管理实践中，便是对影响到绩效实现的众多因素“只见树木不见森林”，一心要求“谁必须做到如何”、“哪个部门应该怎样”，但对岗位与岗位之间、部门与部门之间、岗位与部门之间的绩效相互影响关系，一般不容易予以足够的关注，因而造成绩效工作“局部还不错、整体就不行”的尴尬结果。

4、“偏重绩效考评、忽视绩效管理”——“考评”与“管理”的效用问题

相当于球员下完场后只是一个心思抓住打出的成绩不放：打赢了高高兴兴看别人为自己买单，打输了自己痛痛快快掏钱，而不是回过头去再认真分析一下：这场球好是好在哪里、差是差在哪里？好是为什么好、差又是为什么差？

表现在企业的绩效管理实践中，便是一个非常重要但又常常容易被忽略的关键环节，即“绩效面谈”（或绩效反馈、绩效改善），因而形成“考评”与“管理”的认识误区；在不少情况下，“绩效考评”与“绩效管理”常被被混为一谈，只“考”不“管”或多“考”少“管”；“考”的热热闹闹，“管”的马马虎虎；考的人铆足了劲，被考的人久而久之变为颇不以为然甚至烦不胜烦。

从绩效管理工作的本质来看，“绩效考评”仅仅是一种“对结果的衡量”，而“绩效管理”才是真正能够“控制结果产生”的关键；很显然，无论我们怎样“考评”，“结果”都已经只是一种不可改变的事实，虽然可以“惩前”，但却难以“毖后”；“绩效考评”并不是我们的目的，通过“绩效管理”努力提升企业效益才应该是我们的立足点。

二、一种很有效的绩效管理方法：平衡计分卡

作为现代企业人力资源管理的有机组成部分，科学的绩效管理工作至少应包括制定绩效计划、实施绩效辅导、绩效评价反馈、绩效结果应用这样几个模块，构成一个完整而科学的绩效管理体系。

“平衡记分卡”是一种战略绩效管理工具，它通过“财务、客户、流程、能力”四个不同的维度，系统衡量企业组织的业绩，并把企业战略转化为一套全方位的运作目标和绩效指标。

“财务类指标”是衡量企业绩效的“核心”。任何企业都要以获取盈利为目的，因此，诸如利润率、资产报酬率、资产负债率、股东权益等一类的财务指标，都是反映企业经营状态最直接的数据，也是平衡记分卡其他三个方面内容的出发点和聚焦点。

“客户类指标”是形成企业绩效的“源头”。企业的直接经营成果都是来源于客户，如果无法满足或很难达到客户要求，就不可能实际获得企业经营收益，更谈不上实现企业战略目标。实现企业财务类指标的必要前提之一，便是必须从客户的角度出发，设定一系列必须对应达到的指标，如市场占有、客户获得、客户保持、客户获利等。

“流程类指标”是促成企业绩效的“保障”。每一企业都有其特定的运作流程，也是企业管理成果的综合反映，不同的流程会直接影响到企业的绩效表现。平衡计分卡的流程类指标，可以是产品质量控制、工作报告关系、突发事件处理、营销策略制定等。

“能力类指标”是提升企业绩效的“路径”。对基于战略目标的企业绩效而言，客户形成收益、流程影响客户、能力决定流程。从平衡计分卡角度反映的企业能力，主要是指通过员工个人能力集合而成的组织能力。其中，员工个人能力可能包括高层管理人员的决策能力、中层管理人员的执行能力、基层员工的学习能力等。这些能力集合在企业组织中时，便形成企业组织本身的能力。

回过头来看高球运动——

高球爱好者运动成绩的提高也可以说是一项“系统工程”，也需要进行“绩效管理”，很是类似于上述的平衡计分卡原理和关键绩效指标法。

我们所希望实现的“高球成绩”，相当于企业绩效管理的“财务类指标”，这也是衡量高球爱好者绩效的“核心”，如总杆数、净杆数、小鸟球等。

为了取得更好的成绩，我们首先需要尽量保证下场时构造良好的“竞技条件”，如饱满的精神、充沛的体力、理想的天气等，这相当于企业绩效管理的“客户类指标”。

我们下场时采取什么样的“赛场攻略”，无疑也对成绩影响很大，如在180码左右的发球台到底用木杆还是长铁杆开球、在长草区怎么打、果岭边的球怎么处理等，这相当于企业绩效管理的“流程类指标”。

球员本身的“球技水平”当然也是影响成绩的重要因素，如发球的方向与距离、切杆的准确度、推杆的成功率等，这相当于企业绩效管理的“能力类指标”。

同样地，对于不同阶段、不同要求的情况，我们也可以选用不同的“关键绩效指标”来控制高球爱好者的成绩。譬如，初学者可以先关注“总杆数”，而不要太在意能否“抓鸟”；尽量选择无风无雨的天气下场，对使用什么球具则先不必太讲究；先保证在障碍区尽量少被罚杆，对如何攻果岭更好则可以慢慢体会；先努力把球开出去，而不必急于追求开球的距离，等等。

在越来越多的高尔夫运动爱好者中，我们经常可能看到这样一些有趣和令人思考的现象：有的人三两年下来成绩提高并不明显，有的人则“士别三日当刮目相看”；有的人在一定的台阶上成绩总是稳中有升，鲜有大的起伏，有的人则明显地容易大起大落——除了其他因素之外，过程中能否用科学的方法对此进行“绩效管理”，恐怕也值得我们好好去琢磨一下。

“方法论”至关重要，企业的绩效管理工作也莫不如此。仅仅设定“绩效目标”是不够的，还必须有相应的“绩效手段”相匹配。

只有首先把握好“绩效过程”，才可能控制住“绩效结果”。

对“局部绩效”的关注固然要紧，忽略“整体绩效”还是会影响我们的目标。

“绩效考评”只能评价结果，“绩效管理”才是个中关键，切不可本末倒置。

以上就是我们从高尔夫运动中得到的一些启发。