中国的商业环境不适合超大型纯贸易商的生存。现有大型经销商均有上游或终端的实体支撑。银基必须要尝试更多的转型探索。

    8月20日，媒体发布了香港上市公司、五粮液全球最大的代理商之一银基集团的公告：“本公司董事會欣然宣佈，本公司之全資附屬公司銀基貿易發展（深圳）有限公司已與國酒茅台（貴州仁懷）營銷有限公司（國酒茅台營銷公司）訂立經銷協議。”

    ——30吨，63720瓶，6365.6万元需一次付清。深圳银基成为茅台放开2000吨经销权的营销新政后首个公开的五粮液大商。按照茅台的要求，本次放开的经销权一是按照999元/瓶的团购价开票，二是一次性付款并提货完毕，三是茅台附赠10%的计划内厂价产品，四是明年可以成为茅台的正式经销商。

    上一个财年，银基包销的68度和45度五粮液销售业绩大幅下滑并出现巨亏，因此必须寻找新的增长点。个人认为，银基终于扛不住业绩压力，不再走买断、包销、全球总经销的老路，开始做正常的非独家经销商。

    从有利的一面看，银基多年来一直推广高端白酒，原有的商业模式和销售运营体系相对适应高端白酒操作。但不利的是，银基目前的战线拉的太长，其早年收购的贵州鸭溪窖计划推出腰部价位新品，加上与汾酒合作拟投放市场的腰部产品，资源显得分散。由于中端腰部价位需要城市市场的阵地战和巷战，需要高度灵活的操作体系和高执行力的区域团队。客观说，银基的架构、团队、运营与之不匹配。

    之前我说过，中国的商业环境由于过去的区域和条块分割的大背景，目前并不适合纯粹的超大型贸易商的生存。综合对比发现，酒类经销商中的10亿规模以上的大型经销商如北京朝批、上海海烟、浙江商源、河北桥西、北京京糖、山东新星、陕西天驹等，目前都已不是纯贸易商，要么自建或参股控股上游厂家，要么有自建终端连锁系统，无论如何，必须有实体的支撑。

    而像上海海烟（上海烟糖集团），既有糖厂、黄酒等制造实体，还有捷强连锁的终端连锁，参股的还有金融机构，已经初步具备了类似日本综合商社模式的雏形。我认为这才是中国超商的发展方向。

    由此回头评价银基，在模式转型的战略路径上是欠缺的，虽有品汇一号的自建终端，但实际上并不成功。其现有的商业模式不足以支撑未来发展，银基还必须在未来的模式转型中进行新的尝试和布局。