酒类连锁，扩张如何破局？

晋育锋

 

曾经备受业界推崇的酒业连锁模式如今却遭遇着现实最严峻的挑战。最初业内对这种模式都报有美好的设想，如建立以直营店为样板，以全国各地加盟商和代理商为核心的经营体系，以及几年之内要达到或发展多少加盟店，攻占多少城市市场，然后上市等。然而几年之后却发现，最初的豪言壮语与美好设想却遭遇了严重的打击。如洛阳王城烟酒虽然当地发展的很好，40多家店，但到郑州却开了两家关了两家；成都1919两年前就宣布要全国化，而且首站选择河南市场和郑州，如今却迟迟不见行动。

随着大型酒类连锁终端的出现，解决了信誉度、物流配送以及专业化服务的问题，相对市场上的单体名烟名酒店而言规模较大，又有专业运营手段，日渐成为主流的白酒消费渠道。再加上商务消费和大众消费越来越成为消费主流，所以烟酒店连锁的未来仍然很美好。

但是，目前为止的所有酒类连锁在扩张问题上、盈利模式上都遇到了难以逾越的发展瓶颈，至今仍没有一家企业找到异地扩张的最佳模式。

 

酒业“国美”尚未出现

早在2009年我就提出，未来随着白酒行业的发展，作为白酒流通终端的商业业态一定会有颠覆性的变革，即白酒流通行业的类似国美和苏宁一样的超级终端商的出现。

在当时的预判中，我认为白酒行业的终端连锁，在形态上将有以下几个特征：

第一，以地级市为核心的区域性名烟名酒连锁，以直营连锁为主；

第二，跨区域的省域化烟酒店连锁品牌，以酒类专业卖场形式出现，直营和加盟兼顾；

第三，全国性的烟酒店连锁品牌将以松散型的加盟为主，依托各地经销商开设。

第四，连锁形态不包括各个厂家开设的品牌专卖店，这些都是依托并授权各地经销商开设。

几年过去回头看，三种形态都有了成功的尝试：区域性连锁如洛阳王城、成都1919、徐州桐枫、泰山名饮等商业品牌；省域化发展的如浙江商源久加久、广东中外名酒行等；全国化品牌仅有华泽集团的华致酒行。

但，真正白酒行业的类国美的商业业态还没有出现，或者说河南的酒天地初步有了雏形，但在发展中却始终没有找到更合适的路径和方法。

 

要扩张，先解决模式问题

经过最近几年和不同连锁机构的沟通，以及对他们的了解，在当前的商业环境下，现有模式的困局也越来越明显：

任何连锁形态，一定是追求规模化领先，这也是连锁业态的根本优势之一。无论大型酒类经销商还是发展较好的烟酒店，很多人也认识到了连锁发展的趋势，但对于如何实现连锁扩张、做大规模的认识还处在初级阶段。有些问题没有搞清楚就盲目上马扩张，出现困境就在所难免。

这里有几个问题一定要搞清楚：批发和零售完全是两个概念，批发做的好绝对不等于开店做零售就能做好；连锁不是简单的把一部分烟酒店利益捆绑就能做到；连锁体系下的单店盈利如何解决；货品问题、自采问题、配送问题、管理和运行机制问题……都成了摆在连锁运营商面前的大问题。也是制约烟酒店连锁的规模化发展的核心问题。

回过头来再把现有酒类连锁品牌加以对比研究和梳理，以及研究其背后的投资商后，一个有趣的现象出现了：

目前发展较好的初具规模的烟酒店连锁，呈现两个特征：1、在投资商起家的地级市发展；2、投资商均为当地排名靠前的大型酒类经销商。如泰山名饮、洛阳王城、成都1919、广东中外名酒行等，均在当地发展，几十家店面，目前发展势头良好，进入了较为良性的发展阶段。

为什么如此呈现？

 

产品结构困局

很多人也跟我交流过这个话题，为什么区域性大型酒类经销商开设的连锁店相对发展的更好一些？其实根本原因就在于产品结构决定的盈利能力。

我们知道，酒类经销商几乎没有做单一品牌代理的，换句话说，无论地级市、省域化还是全国化，做单一品牌代理也成不了一个区域冠军式的大型经销商。所有上规模的经销商在产品结构优化上都是老板主要关心的问题，没有不同档次、不同品牌、不同香型、不同风格的产品组合，也无法实现规模化盈利！

那么再看连锁体系，除了单一品牌专卖店，一定是需要不同的品牌组合来满足不同消费者或团购客户的需求。而上规模的经销商在产品组合与产品结构上已经具备了先天优势，因此只要解决零售管理和运营的模式与机制问题，更容易开店，也比其他非经销商投资的连锁机构具备先发优势。

很简单，有不同的品牌；有上游厂家的市场费用支持；背后投资商的规模实力更能获得新的合作厂家的认可；采购的产品有价格优势，毛利率相对较高；毛利率高更能推动单店尽快盈利……等等。

但再看大河酒城、酒天地、酒便利等连锁机构，由于没有经销商背景，直接做一级代理的产品很少甚至没有，货品来源并非一手，价格优势无法显现；毛利率低导致单店盈利无法破局。我们发现困局是环环相扣的，最终都指向了最上游的产品结构。

 

统一管理困局

传统连锁理论告诉我们，连锁体系无论四统一、六统一还是八统一，都需要一个明确的统一的标准。然而在实际运营中我们发现，不谈实质上的连锁运营的统一要求，就最基本的商品采购的统一管理，就是一个很大的障碍，尤其对异地扩张的连锁机构而言更是如此。

中国白酒的消费呈现典型的区域文化特征。每个区域市场都有在当地盘踞多年、市场根基较为牢固的地方强势品牌。而这些品牌更多在当地发展，外埠市场开发的不多，代理商数量也不多。连锁结构在这些市场开设的单店，根本绕不开地方强势品牌。

这一简单而又必将长期存在的市场现状，对连锁运营的货品管理就提出很高的要求，与单店谈合作还是与总部谈？总部采购如何配送？只在区域单店销售还是在所有店面销售？如果授权区域自采，那么自采权限多大？后期结算如何保障？如果每个异地发展区域都有绕不开的强势地产品牌，是否都要授权自采？自采与统一配送的比例如何确定？自采中如果出现的货品质量问题、假酒问题，谁来承担法律责任？

截至目前，在实践中我还没有看到哪一家机构有更好的解决办法。

 

盈利模式困局

名烟名酒店这一商业业态，最初发源于郑州，而后开始在全国市场逐步普及。

我们分析烟酒店的单店盈利模式后发现，既简单又有效。但是——这也成了制约烟酒店连锁异地扩张的最大障碍！

我曾在不同烟酒店蹲点观察并撰文分析过烟酒店的类型和销售形态。从类型上，我把烟酒店分为品牌店、流行店、礼品回收店、真假掺半店四类；从销售形态上，以销售主流白酒品牌、以中档和中高端产品为主的品牌店，除了店主应客户要求上门配送外，在店内则呈现出非常典型的“开车来、整件拿、签单走”的销售形态。

这就是烟酒店盈利模式的核心：基于店老板个人人脉资源的关系营销。一个品牌店，没有八家以上长期合作的公务或商务客户的支撑，可以生存，但根本无法以盈利求发展！

想象一下，一个单体名烟名酒店的年销售额能有多大？我见过太多生意好的单店店主，外人根本想象不到一个两间房的单店一年能做5000万，一个200多平米的店能做到一个亿的销售！

那问题的核心出来了：盈利模式是店主的人脉资源，店主在当地可能有很强大的人脉，开十家甚至几十家店都没问题。但异地扩张开店呢？没有了人脉资源，在越来越高的运营成本下如何盈利？洛阳王城烟酒在当地约40家店，发展极好。但在郑州尝试开了两家后，却最终退出。

 

“三合一”模式破局

说了这么多，业内人士更关心的是如何破解当前的发展困局。的确，由于曾经的经销商经历，结合现在的厂家经历，我曾长期思考过这一根本的盈利模式的制约。

统一管理问题、产品结构问题、团队打造问题等等，在盈利模式面前都不是问题。可以说，解决不了盈利模式，上述问题解决的再好，也根本发展不起来！

直到去年，在跟几家酒类连锁机构负责人多次、反复的沟通中，才突然发现了一丝曙光。之后再反复论证，我认为，这才是破解当年烟酒店扩张困局的最佳模式——它已不单是盈利模式，而是一个商业模式！

什么模式？

由于本思考并不完全成熟，也只是在后来形成了一个PPT用于专业培训，同时目前在国内还没有任何可以借鉴的实践，因此概括起来只有一句话：

宜家模式+麦德龙模式+双汇连锁店模式=酒业连锁商业模式！

案例链接1：宜家模式

设在荷兰的双重基金-英氏-宜家基金(Stichting Ingka Fundation)，是宜家机构的总后台，下设英氏控股(Ingka Holding)，牢牢控制着宜家集团。

两个辅助集团进行实质运作：一个是宜家服务集团(IKEA Service)，通过与英氏控股签署协议，执行宜家机构全球所有商店的管理业务，包括采购、销售、研发等业务，保障职能包括财务、零售、物流、物业、风险管理、法律、社会环境、公关通讯和人力资源等等。商店开到哪里，宜家服务集团就把一整套的管理模式和组织形式拷贝到哪里。

另一个是总部设在荷兰的宜家内务系统公司(Inter IKEA Systems )，它拥有宜家机构所有的商标、品牌、专利等知识产权，是宜家机构的精神领袖。

宜家支持机构(宜家Support Function)则为商店提供专业的服务支持，包括IT、餐厅、设备供应、原料采购、目录册、配件供应、货运方案、公务旅行等等。整个组织被完全“扁平化”。如果北京的商店想改变“样板间”的设计，就要征求宜家内务系统的意见；需要法律服务则由宜家服务集团安排；需要新的产品目录册，就需要宜家支持系统帮助；需要商品，则由宜家贸易公司协助，当然这一切交易都需要支付费用。

案例链接2：麦德龙模式

麦德龙是有别于其他国际连锁卖场的现购自运的仓储式超市，实际上就是以零售的方式来从事批发业务，既是服务中心又是配送批发中心。“现购自运”是指专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。与传统的送货批发相比，现购自运的优势在于较好的性价比。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。

营销策略之：有限的目标顾客。仓储式超市的目标消费群比较明确，麦德龙针对“有限”客户，即只对工商领域的经营者、群体消费层实行会员制，会员必须是具有法人资格的企事业单位。并以企业套餐服务吸引了大量的中小企业经营者。

案例链接3：双汇连锁店早期模式

双汇作为全国最大的肉制品生产商，在1999年开始了跨区域开办“双汇连锁店”。早期模式如下：

合作形式：加盟连锁，70万加盟费；

运营形式：双汇商业公司统一管理，配置店长，统一运营。加盟商不得参与管理和日常运营，但可以随时查阅账目，按月获取分红。

实际效果：在郑州开加盟店的消息传开，无数有关系者拿着各级领导批条找到双汇，要求开设加盟店。本来双汇对郑州市场的规划是开设20家店即可满足需求，但后来耐不住压力，第一批就开了24家。

 

三个案例读完后什么感觉？有没有体会到我说的三合一如何实施？

其实基本的操作并不难：

首先我们要明确的是，这种模式下的经营形式，绝不再是简单的100-200平米的名烟名酒店，而是800-1000平米之间的仓储式酒类连锁专业卖场！

第一步，在一个控股公司下设立三家实体运营公司。一家负责品牌管理、无形资产和招商发展；一家负责商品采购与商品结构管理（即传统意义上的大型经销商）；一家负责商业管理，即对所有加盟店实施统一的委托管理。这是借鉴了宜家模式，主要为了将来上市考虑，提前做好架构布局。

第二步，招商管理中，要求一定是在当地有黑白两路资源的强大人脉关系者加盟，与品牌管理公司签约开店，与商业服务公司签约商品供应，与商业管理公司签约委托统一管理。

第三步，日常管理双汇模式，由商业管理公司派出店长全权负责日常运营管理；统一招聘员工并培训上岗；所有的商品由商业服务公司统一采购、配送和结算，保证货品统一和保真；所有的服务标准统一，店内布局规划和形象展示统一。该步骤借鉴了双汇连锁店早期的运营管理模式，即加盟商不参与运营，只享受分红。但由于酒类商品的特殊性，加盟商需要提供人脉资源支持，并享受分红（可在合约中约定一个分红比例）。

第四步，销售运营借鉴麦德龙的会员制模式。由于是酒类专业卖场，可以不为单个自然人消费者提供服务，而只针对有限的会员客户服务。会员面向所在区域市场的大中型企业事业单位、中小经营者和政府机构，为专业客户提供大宗、高性价比的酒类商品。同时随着公务消费卡的推广实施，也能借助会员制、仓储式、酒类专业卖场的经营优势，更多的赢得政府部门的认可，作为公务消费卡指定消费场所，解决三公消费中存在的灰色交易。

具体的细节我已反复思考、分析和论证很多，并形成了一部分框架性的建议，篇幅所限，不再一一展开，相信有识之士能够从中想到解决之道和三合一的结合之路。在这种模式下，现有酒类连锁体系的管理困局、货品困局、盈利模式障碍等问题都将全部迎刃而解！同时我相信，VC和PE也将会有很大的兴趣跟进投资，助力早日进入资本市场。