今天感觉想写点什么，是因为两家杜康合并的事情。

        26日上午，我在成都得到消息后立即向杜康的朋友求证，得到的答案是肯定的，并告知我29日洛阳市政府要召开新闻发布会正式宣布这一消息。

    今天中午与参加发布会的媒体朋友通话，得知上午洛阳方面仅仅是通报了合并之事，关于伊川、汝阳在新公司的股权比例、高管人员安排、产品与市场整合等事务均未详细说明，只是告知大家两家都在做资产评估，整合还需要一个过程。

    对于伊川和汝阳两家杜康的合并，我的猜测是：

    第一，去年S食品联手S酒业通过百瑞信托对汝阳杜康实现杠杆收购以后，进行了大力度的产品整合，本次糖酒会上正式发布了“中国酒之源”系列新品，并投放了不少会期户外广告。我有理由相信，这次的合并事务应该是S食品和S酒业作为新主人在幕后所推动的。如果是伊川杜康在推动，恐怕收购方就不是S食品了；

    第二，本次糖酒会两家的核心高层都没有出现在成都，应该是在家就合并事宜做最终的商定和谈判。但令人费解的是，如果双方都想结束两家杜康长达20年的争斗，共同做大杜康品牌，为什么在糖酒会上汝阳方面正式发布“汝阳杜康中国酒之源”系列新品并投入将近200万的专项推广呢？难道新东家方面还是对最终的谈判结果无法确定？否则何不直接打出“杜康——中国酒之源”系列的概念呢？

    我相信这一谈判的过程是艰苦的，但无论如何两家的合并是国内白酒行业更是中原白酒行业的一件大事。如果整合顺利的话，将在很大程度上改变中原白酒格局，杜康这一最具历史的文化底蕴的白酒品牌也能真正做大做强，毕竟在省外市场还是有很多经销商认可杜康品牌的。

    而从两家杜康的整合来看，我认为双方都面临重重障碍，任何一个方面解决不好都将难以从根本上改变现有格局。

    第一，资产整合：谁主导权益？

    两家杜康的资产虽不算庞大，但也均有一定的份量。按照双方的说法，这次的合并是由两家经过评估后的资产分别折股计入新的公司，双方按最终的股权比例拥有新公司的权益。

    但我担忧的是，资产的整合从评估和折价角度简单，但真正涉及到股权比例的时候恐怕又是一番讨价还价，恐怕谁都不愿意在新公司做小股东。那又如何保证资产评估的真实性呢？

    第二，产品整合：剪不断，理还乱。

    两家杜康都有相对占据优势的主打产品，如伊川杜康的国花系列、天运地运系列、财富系列，和汝阳杜康的老产品中华杜康系列和新品中国酒之源系列，合并之后的产品线如何调整，如何确定战略产品、明星产品和金牛产品？

    更令人头痛的是，汝阳杜康前两年毫无节制的开发了多达2000款以上的买断产品，酒水价格超低，开发门槛超低，包装还很豪华。如何处理庞大的买断商群体？如何砍掉或限制这些产品？如何面对现有大量买断产品的消化期？如果这些现有产品的渠道库存消化周期拉长，新公司的新产品如何上市推广？

    还有，两家杜康内耗时，说句不客气的话，都曾经模仿过对方的畅销产品并引发多起所谓的侵权诉讼（这几年伊川杜康埋头发展自己，少了模仿，但汝阳方面却一直如此，如郑州市场上大量的汝阳产的国花杜康系列），这些关系该如何理顺？

    第三，人员整合：冤家思维如何解？

    两杜康你死我活的争斗了20年，双方的员工也打成了世仇。去年伊川杜康公开声称要收购汝阳时，汝阳方面员工曾经表态誓死不让伊川收购。现在虽然不是谁收购谁，而是双方的合并，但众多员工多年以来形成的冤家思维绝对不是短期内可以改变的，谁来做、又如何做这个思想工作呢？

    第四，市场整合：渠道利益如何改变？

    两杜康各有自己占据优势的区域市场，但又都不是绝对的优势。在家门口洛阳市场，汝阳凭借超长的产品线整合了大量的商业资源，伊川产品线较短，但国花系列成为绝对的明星产品。在郑州市场，仍然是国花杜康销量上扬，但汝阳令人眼花缭乱的产品也占有相当的份额——尤其开发的买断产品在开发商高额利润刺激下的大力推荐中也吸引了大量客户。在省外部分市场，汝阳杜康同样因开发产品多、操作价格低而相对更受欢迎些。

    两家合并以后，如何改变两年来杜康——尤其汝阳杜康给众多经销商和分销商形成的价格低、利润高、大流通产品、做一个死一个再换一个的印象呢？

    还有品牌形象的整合、销售渠道的统一、汝阳县众多小酒厂低成本使用杜康品牌等等问题，都是合并后双方必须面临的现实头疼事务，我想这个过程短不了。

    作为一个长期关注豫酒并身处业内的人，我的建议是：

    第一，放下包袱，从杜康品牌的长远发展出发，求同存异。既然确定了要整合，就无需再斤斤计较股权比例，毕竟合并对双方而言都是好事儿；

    第二，立即冻结买断产品和新上市产品的推广。在整合与调整的过程中着眼于现金流，先确保市场网络的相对稳定性和两家的生存；

    第三，销售先行，立即合并。从冻结财务、统一回款角度出发，成立一个联合销售公司，双方的资方各派财务人员互相监督，首先将两家的销售回款统一起来，生产费用经审核后统一拨付，确保合并过程中不出现资金问题；

    第四，借助政府力量，由洛阳市政府会同伊川县和汝阳县政府，分别向两家公司派驻工作组，开展职工的说服教育工作，统一思想，统一认识，以合并后的利益承诺安抚人心，保证员工队伍的稳定；

    第五，在资产评估的同时立即着手合并后产品线的规划，从而为双方现有自销产品的包装、瓶子等留下过渡和消化的时间；

    第六，立即终止汝阳县众多小酒厂的汝阳杜康品牌使用权的滥用，会同政府部门强行执法，迫使小酒厂如杜泉酒业、酒仙酒业等转向自有品牌；

    第七，着手规划合并后的职能分离，按照双方目前的产能合理确定生产费用和成本控制标准，将身处两个县的酒厂作为新公司的两个生产基地，决策中心和营销中心必须分离到洛阳市或郑州市，将战略决策和营销管理职能转移，生产基地的职能仅为质量保证和成本控制。至于税收问题可以统一上收到洛阳市本级缴纳，再分别按照两家酒厂上年度对两个县当地的税收贡献，附以一定的增长比例后由洛阳市反向拨付到两个县。这样才能从根本上解决两家厂子员工思想的统一——因为这里只是在生产，贡献的对象都是洛阳市。

    资产、品牌、产品、市场、网络、员工、生产、政府协调等等等等事务，哪一项都需要投入大量的精力和人力，两家杜康的投资方应该会同洛阳市和两个县的政府部门，组成数个专门的工作组，同时开展，加强协调，才能逐步理顺关系，理清思路。否则任何一个环节不到位，合并仍然是空想。

    其实，我更认同的是——悄悄的干活。政府也罢，投资方也罢，等到主要事务性工作到位了再召开新闻发布会岂不更好？现在留给业内和社会各界一个悬念，如果再出现万一呢？又该如何面对公众？

    另：

    将近两个月没有更新，在这里对各位朋友说对不起了。

    由于节后一直忙于公司战略中心转移后的北区重心市场的布局，以及上月底的营销年会和最近的成都糖酒会，总是感觉累。晚上回家也没有再上网，就拖到了今天。