厂里两天，X市和K市两天，开会两天，连思考和打电话的时间都没有（昨天下午老太太还打电话抱怨我一个月没有回过家，连个电话也不打），而且几件事情全都凑到一起了。

第一次发火

到厂里九个月，终于第一次发火了。不为别的，竟然是一个营销经理喝醉的事儿。

他喝醉闹事儿不是头一回了，包括董事长曾经几次提醒过，但20日晚又醉了。我饭后回总部拿电脑回家，上楼就听到大吵大闹声，拍桌子跺门声，一猜就是他。

进到房间，还有其他几个领导在场劝他，但没有效果。当时就气不打一处来，闹成这个样子成何体统？象不象一个团队负责人？逮住很批一通。不过大醉之下还是一样的结果。其他人员把我拉开，走时我还反复强调无论如何不能让他住在总部干扰别人睡觉，即使几个人架着抬着也要把他抬走。

回到家气还未消，打电话问情况，得知走了才罢休。

想想也好笑，熟悉我的人都说我脾气好，或者没有见我发过火，但越是这样的性格火气一旦上来就越大。九个月来的第一次竟然为这般鸡毛蒜皮，这叫什么事儿！

找房子

由于要成立办事处，在X市片区人员和经销商的陪同下，看了他们选的几个地方，租金都不高，但都不是很满意。

鉴于大本营市场办事处的租赁情况，我给他们提了三条建议：一是在市区找独院，两层小楼，能住能办公能停车；二是160平米以上的四室两厅套房，住房和办公；三是一栋楼里对门或楼上楼下两套三室一厅，分别居住和办公。就按照这个标准继续找合适的房子。争取月底前能够完成，下月初开始办公。

品牌提案

20日，咨询公司对我们的品牌策略和新品设计做了正式提案，整整一天三个报告，《新品设计和品牌策略》《P市上市计划》《四城市消费者调研报告》。主平面形象和传播概念还可以，市场操作部分比较系统，但产品设计和附名称有点俗气，需要做大的调整。

昨天上午董事长又召集领导班子和相关人员就提案内容做内部讨论，三个多小时争论的异常激烈，不过最后还是达成了相对一致的修改意见，由我再和项目组继续沟通。

由于打字速度快，会议发言我基本上都记录下来了，于是将整份记录原稿传给了项目组，也让他们更好的领会不同的意见。

项目合作

与咨询公司开始合作两个月了，从不熟悉到熟悉，也经历了他们服务团队的变更，与公司也磨合了一段时间。但总的感觉我们之间还是缺乏沟通，对双方随时变化的情况不够了解。这也导致了领导班子成员对他们的一些看法和意见。

还是沟通机制没有建立起来。就像这次提案，就连我都以为提案内容是要包括整个VI系统和品牌概念的提炼，谁知只有针对中高档新品的主平面，对于原有产品线的整合还是没有涉及，对于以什么样的组织架构开始这项工作——事业部还是沿袭现有体制——也没有涉及。这就从根本上偏离了原来的工作方向，也与项目组6月份提交给我们的工作规划出现了很大的偏差。

也无怪乎领导班子有意见，还得加强和他们的沟通，还得继续磨合下去。

但是按照我们现有的工作体系，新品的研发恐怕在规定时间内很难完成，可又不能耽误中秋旺季，真是个难题。

人员问题

老板在会议上提的很明确，所有的这些工作都需要一支高素质的营销团队。话是没错，但组建这样一支团队短时间内谈何容易。

要想吸引高素质的营销人员加盟，我们必须要满足三个条件：一是相对优厚的薪酬待遇（现在还不具备）；二是营销系统职级要在四级以上，有明确的晋升和发展空间（目前只有三级）；三是比较合理的绩效考核系统（目前也不行）。这就从根本上制约了销售团队的进一步扩充。

同时新的营销人员进入也必将涉及到对原有老员工的分流安置问题，这是一个绕不过去的坎儿。按照即将推行的操作模式，我们现有的老员工恐怕大都难以适应。如何实施转岗分流？昨天下午和其他几位老总商量了一下，但还是没有统一意见。不过这个问题不能再拖下去了，否则将很难平衡老员工和新员工之间的关系。

还得需要调整现有的操作流程，调整现有的薪酬结构，否则新人也会逐步离开。

家里停水三天，只好到我们自己的宾馆住了一夜。