对于超募,部分企业选择了买地盖楼、落袋为安(补充流动资金),而部分雄心壮志的企业,选择了做大做强产业链,科伦药业就是后者。该公司将超募资金用于先后收购五家企业并投资建设抗生素中间体项目,一个以大输液为主干,以非输液业务为发展战略重点的制药帝国已经完成布局。

上下游齐发力,占据大输液半壁江山

科伦药业不仅是我国输液行业中品种最为齐全和包装形式最为完备的医药制造企业之一,也是国内大输液行业中运营规模最大的企业之一。鉴于国内推行新版GMP使得部分大输液企业选择出局,以及其他大输液企业相对保守的竞争策略,该公司作为最具比较优势的龙头企业达到50%的占有率将很有保障。

据统计,科伦药业从2004~2010年市场占有率一直稳居大输液行业第一位。随着公司大输液产能的进一步扩大、技术进一步提升、产品结构软塑化升级持续推进、非输液利润增长点的形成,占领大输液半壁江山指日可待。

实际上,科伦药业对行业的整合远在上市之前便迈出有力步伐:2003至2009的六年间,13家公司加入了科伦药业的大家庭——平均每年加入2位家族新成员。在这个过程中,13家公司当年盈利在100万以上只有2家,其他都处于亏损或微利的状况。

但到2009年底,这些公司改头换面,销售收入已经达到14.62亿元,为科伦药业贡献了45%的收入,37.26%的净利润。

得益于业绩的高增长性,身为中小板的科伦药业获得了基金等长期资金的青睐,十大流通股东几乎全部是基金,这在中小板企业中并不多见。

是什么让处于亏损的公司们改头换面?富有效率和条理的董事会是关键。

董事会治理井井有条

古谚云:凡事预则立,不预则废。公司治理亦是如此。13家公司能在科伦药业手中起死回生,并不是靠运气。

股权结构上,前10名股东持股占比61.33%,除了两只基金和一个产业资本,其余股东均为公司高管,股权处于限售阶段,有利于公司经营效率的提升和股东利益的最大化。

此外,这种股权结构不仅有利于公司决策的顺利制定和执行,同时也可以避免公司遭遇恶意收购,有利于维护公司股权和管理层的稳定。

在董事会人才配置上,董事会成员一般具备医药、管理、投资或会计审计等方面知识,加强了董事会的专业性,对于公司战略、政策等重大方向性决策构成了强力支撑。

同时,多层次董事会立体型组织架构充分体现了计划制定流程中群策群力、客观公正的精神,保证公司及其子公司高效率运转。

如果说对业绩的追求是向股东负责的体现,那么提升企业道德感、节能减排、积极参与公益事业就是一个负责任的公司向社会最大的献礼,科伦药业在15年的成长道路中,公司的快速发展得到了社会各界和人民群众的大力支持,因此科伦始终将社会责任铭记于心。

而以2009年度为例,科伦药业捐赠支出主要为公益性捐赠,非货币性捐赠73万元以及向中国医药卫生事业发展基金会捐赠100万元,吉林科伦向母婴平安工程捐款60万元。2008年度的捐赠主要包括“汶川地震”捐赠共计1066万元。除此之外,公司董事长刘革新先生还经常以个人名义进行捐助。

科伦药业正以行动秉持着“科学求真,伦理求善”的企业理念。