前不久，市局局长来我局调研时明确指出，要树立创优争先意识，争当县局排头兵。

      排头兵不是一个新名词。早几天去县里开一个会，信手拿起一个在机关工作时常用的小笔记本，不料却翻到了去年来县局工作时，局长在宣布新班子会上的一段讲话，里面就有要求我局争当排头兵的要求。

      如此看来，一年半的时间里，市局对我局的要求或者说期望是始终没有改变的，变的只是我们，还以为是个新要求。

      为落实市局领导的要求，我局结合当前正在开展的班组建设标杆单位创建和创优争先活动，决定在全局开展“争当县局排头兵大讨论”，通过讨论，达到统一思想，明确方向，推进工作，在争当县局排头兵中实现企业素质和管理水平的提升。

      今天组织的部门负责人专题讨论，是计划中要召开的三个讨论座谈会的第一个，接下来的是班组长座谈讨论、供电所所长座谈讨论。

      这样的会其实是务虚的会，通过安排组织这样的一个讨论，让我们平时忙于事务性工作的中层管理人员静下心来，深入、仔细、全面地思考本部门、本专业的工作开展情况，存在的突出问题，分析原因，拟定对策，提振信心，抓好落实。这样的讨论对企业健康科学发展有益，同时对中层管理人员学会思考学会管理也不无裨益。

      参加今天讨论的十几人都发了言，很多都做了认真的准备，从发言其实可以看出中层管理人员水平的高低，这也算是一次检验骨干管理水平和能力的考试。

      当所有的人员发言完毕之后，我简要地阐述了我对于管理或者说治理这个企业的一些想法。当前电力管理体制仍处于变革之中，作为县级供电企业处于管理的最前沿，直接面对纷繁复杂的现实在，责任和压力越来越大，要求和标准越来越高，任务和指标越来越重，但集约化的管理使得基层的权利越来越小，在这样一种管理体制和管理理念之下，如何管好县局，对每一个人而言都是一个不小的考验。

      我的理想目标是通过全体员工不懈的努力，打造一个受人尊敬的企业。要知道我们是一个服务型的企业，提供优质服务是我们的主要工作内容甚至是全部的工作内容，理应得到社会的尊重和尊敬，但目前的情况却不容乐观，社会对我们的评价不高，认可度不高，甚至在供电紧张、出现故障等时，还会受到一些谩骂和侮辱。但我想我们一定可以通过努力最终让社会认可我们，我们这个企业最终能成为受尊敬的企业。同时，在队伍建设上，我希望通过观念的转变和引导，让我们的员工大都成为能独挡一面的岗位能手，至少能成为本职岗位上合格的员工。而在管理手段上，我想应该是一种柔性的刚性管理或者说人性的刚性管理，讲方圆之道。

      争当县局排头兵，既是一个追求的目标，更应是抓好各项工作的精神动力，争当排头兵，体现了国家电网“努力超越、追求卓越”企业精神的丰富内涵。争当县局排头兵很大的程度上是一个不断进取、不断奋斗、追求卓越的过程。

      这次争当县局排头兵的大讨论，我们要解决好四个问题：

     一是要解决好思想认识的问题。既要对整个国网公司系统、省市公司系统县局管理的情况有一个全面的了解，又要对自身的管理有清晰的认识，既要看到我们的优势之处，更要看到我们的差距在哪里、有多大，既不能妄自尊大，又不能妄自菲薄。全局的各项工作都要统一到争当县局排头兵上来，在这个口号或者说目标的指引下，开展好我们的各项工作。站位要高，定位要准。“逆水行舟、不进则退”。慢进也是落后。因此我们干什么工作都要有敢于争第一、当排头的雄心壮志。

      二是要解决好重抓落实的问题。要争当县局排头兵，关键还是要把工作抓落实，切实抓出效果来。做口号的巨人行动的矮子，是不会有任何效果的。重在落实就是要按照省公司和市局的要求，杜绝不转、减少自转、增强公转，紧紧围绕年度确定的各项目标任务，一项一项地抓落实，确保能全面完成或超额完成。重抓落实，其实就是要解决好各级负责人、骨干的执行能力和全体员工的执行力的问题；就是要全面推进走动管理，各级负责人和骨干要带头走出办公室、走进现场、走进一线，在走动中解决好矛盾和问题，落实好各项工作。

      三是要解决好创新提升的问题。争当排头兵不仅要求各项工作任务完成好，而且要处于领先位置，要出经验出典型，要成为标杆和榜样。这就要求我们必须注重创新，包括治企理念的创新、思路的创新、措施的创新、方式和手段的创新等等，而这些创新必须立足本局的实际，而不是搞花架子、做表面文章、搞形式主义。要通过创新，实现企业管理素质的整体提升，实现企业社会形象的整体提升，实现员工素质的整体提升，实现企业经营效益的整体提升。

      四是要解决好考核评价的问题。要全面落实绩效管理，强化对各项工作的绩效考核，深化“三级考核、三级挂钩、三级包保”为主要内容的绩效考核工作，发挥绩效考核的激励、约束、鞭策、带动作用，推进全局各项工作上水平上台阶。