在周一的例会上，我听着大家讲一些具体的工作，纠缠一些重复的事情，让我想起有必要强调几句，否则的话，每周开例会，每周都在就一些重复的事情扯皮，那不是我期望的管理，那根本就不叫管理。于是我强调了这么几点：一是报喜更要报忧。就是我们在通报相关情况时，要把一些存在的问题说出来，公之于众；二是部门内部负责人之间要常会商工作。各管一块是不错，但还要做到互通有无，不能形成工作壁垒；三是要实行走动式管理，部门负责人要常到班组、员工中走一走、问一问、查一查；四是不能就事抓事，应通过抓事形成规范的管理。

    走动式管理。当我脑海里冒出这么几个字时，我想这肯定不是我的灵感。果不其然，走动管理的概念起源于美国管理学者彼得思（T. J. Peters）与瓦特门（R. H., Jr. Waterman）在一九八二年出版的名著《追求卓越》（In Search of Excellence）一书。而这本书我是有读过的，想不到几年之后，这个管理概念在我的脑海中却扎了根。

    走动管理（management by wandering around，简称MBWA）是指高阶主管利用时间经常抽空前往各个办公室走动，以获得更丰富、更直接的员工工作问题，并及时了解所属员工工作困境的一种策略。

    以我的理解，走动管理主要是对班子成员、部门负责人提出的要求。

    我们这种由国家行政管理部门改制而成的企业，实际上是带有浓厚的官僚气息的：管理呆板，缺乏创新，形式主义严重，“三表”现象比比皆是。在企业管理上，一是无组织无人员对企业管理进行专门的研究，二是管理人员疏于管理方面的学习，任何一项工作的开展，都有行政命令的影子，有的甚至非常严重，三是缺乏良好的企业文化。我们现在所说的企业文化，都是人为制造的文化，是一种彻头彻尾的不为员工接受、不为社会认可的“伪文化”。当然最大的问题是没有一个高层管理者会承认这些问题的存在，相反对这些却有着良好的自我感觉。

    正是因为这样的一种管理理念，使得我们这个企业的问题和毛病越来越多，效率越来越低下。

    特别是现在，从上至下强调“公转”，所谓“公转”就是一切服从、执行上级的指示，就是如机器人一般根据指令行事。那么如何在这样的一种大的背景下实施走动式管理，还真是个问题，因为走动就意味着不是完全、绝对的“公转”。

    我的想法是，我们倡导的走动，就是管理人员不能坐在办公室里发号施令瞎指挥，就是不能坐在办公室里瞎转，而是必须深入一线、深入班组、深入现场，了解生产、经营情况，摸清员工的思想、脉搏，发现存在的困难、问题，在实践中找到解决问题的对策、思路，带领员工一起“公转”。就是深入客户、服务对象中，听取意见和建议，宣传有关政策和常识，在互相结束中沟通、交流，达到互相理解，和谐一致。

    走动式管理不是扰民扰班组，不是简单地转一圈、逛一趟，而是在转中、逛中，通过望闻问切，听取员工和客户心声，传达上级指示，宣传用电政策，发现矛盾问题，最终解决这些问题，推进各项工作的有序实施。

    我们一定要深刻认识到：企业的员工作业劳动在现场，企业的矛盾问题集中展现的现场，不到现场抓管理，耳不聪，目不明，遥控器失灵。

    当然如何确保我们的管理者真正走出办公室、走向现场、走进员工、走近客户，还需要建立一套科学的评价考核控制机制。这当是今后努力的方向。