4月9日，TCL集团在深圳以“2014年春季发布会”的形式，对此前已发布的“双 战略”进行了二次回炉式解读，意在进一步向行业商家、市场投资者，甚至是新闻媒体，强化对TCL双 战略的认知和了解。

在短短不到一个月时间，TCL集团董事长李东生两次亲自上阵解读“双 战略”，从中不难看出，来自市场、投资者和媒体对于TCL在双 战略驱动下的转型可行性、落地时间以及转型路径等核心环节，还存在一定的担心和质疑。

家电业转型，都要迈的一道坎

这也从一个侧面折射出，当前正在进行的中国家电产业智能化转型所存在的纠结和彷徨——一方面来自市场和投资者对于传统家电业的互联网化转型，存在着普及的“担心”与“疑虑”。毕竟，传统家电企业已经拥有了20多年以来的固定模式和操作经验，如何可以一下子“自我革命”，这是一道没有标准答案和参考题的转型。

另一方面，则是家电企业自身面临着既要巩固当前的传统业务规模化优势和盈利水平，又要布局面向未来市场和消费者的全新产品、营销手段和组织架构，身处一个“一条腿还在门外，一条腿已经要使劲往前冲”的相互自我较量状态中。

包括苏宁、美的、长虹、海尔、海信，这些企业们，通俗来说，一方面要保证现有的经营业务和盈利能力不下滑，另一方面又要投入大量资源和精力面向未来局限，而且短期内很可能没有办法在市场上、业绩上获得明显的回报。

同样，对于TCL来说，双 战略则是TCL集团继海外并购和多元化扩张后，第三次旨在“自我改变”的大动作。直接影响到未来5年甚至更长时间TCL集团的发展走势和市场竞争力。因此，必须要“大胆设想、小心求证、小步快走”。

的确，对于TCL集团这样一家中国消费电子产业的市场活跃派来说，无论是在当年的3C融合浪潮中“打头阵”，从彩电进入了全系列家电、小家电、手机、电脑、电工等诸多领域。还是在这一轮的智能化互联网战略中强调未来“产品 服务”营收持平的战略转型目标，表明其对于转型战略的彻底性决心。都说明这家企业对于市场拥有快速的反应能力和准确的判断能力，但是在落地的夯实能力方面，却存在一定的欠缺。

但趋势把握能力和市场判断能力并不等同于企业的市场占有率和产品影响力。这也正是当前所有正在进行“智能化”战略转型的家电企业所需要警惕的——说一尺不如干一寸，必须要建立从战略、产品到市场和用户的快速传导体系！

TCL不得不反思曾经的教训

当前，市场的担心，并不是对于TCL在硬件产品上的担心，而是基在内容产品上的转型担心。当年，TCL的国际化并购，多元化扩张，特别是在从家电向数码、通讯IT的扩张，让国人无不感到“兴奋与鼓励”。但是随后而来的多元化“大而不强”、国际化“消化难题”，都让TCL和李东生重新思考发展的定位。

回顾最近几年来TCL在中国消费电子产业的发展，其核心还是通过电视为龙头业务的牵引，配合手机业务的复苏，完成了规模上的推进。但在其多年前便进入的白电和小家电业务上，一直缺乏爆发式增长。尽管TCL集团不缺技术、不缺钱，但在白电和小家电业务上却一直未能快速发展起来。

因此，在当前的“智能 互联网”、“产品 服务”的双 战略推进过程中，这同样让人担心，TCL集团在“黑白协同”都没有很好的完成下，又如何实现软硬协同，更如何实现从终端硬件制造商向内容软件服务商的跨越。

过去多年以来，TCL就曾布局类似于海尔日日顺体验的TCL幸福树连锁，可以好景不长，如今这张原本可以整合TCL营销、服务、物流配送等资源的核心网络体系，早已在市场大战中被“自动过滤”。留下的只是一些乡镇经销商记忆。

放眼TCL为双 战略落地而设计的一批落地子公司，发展新平台，除了传统的家电业务趋于成熟之外，其它都处在还没有成立，或者计划成立，或者远景规划。比如说，很美好的O2O公司，如何落地，如何盈利，这到底是真正的战略核心业务，还只是为了讲“智能化故事”的棋子？

这也正是令市场和投资者担心的所在。转型步子迈的太大，会不会影响今年几年TCL集团的整体营收和盈利能力。特别是在去年TCL主营业务彩电出现亏损的背景下，如何在今年一举扭转，并完成在内容等服务产品上的规模化成绩获取。这同样也正是TCL集团经营管理层的担心。他们需要的不仅仅是清晰的战略方向，还要有足够清晰的市场化路径、商业化革新方向，以及强大的市场落地和执行能力。

正如TCL爱奇艺的新闻发布会主题，从去年的“玩大的”到今年的“玩真的”，在面向互联网时代的双 战略转型过程中，TCL不仅要“玩大的”，还要“玩真的”，动真格！