沈闻涧

对于家电企业来说，互联网时代转型的最大难点在哪里？

不是跨界整合技术创新能力的建立，也不是智能化战略的规划和制定，更不是智能产品的研发与创新，而是基于互联网用户思维下的内部组织架构及管理手段的变革。

家电管理手段和组织架构老化

传统家电企业的运营模式，是“以我为主”，经过20多年的发展，从组织架构上以我为主，推向市场，形成了一套由技术研发、生产制造、市场销售、售后服务的“自上而下”的运营体系，共同围绕市场销售的产品承担不同的职能、扮演不同的角色。

但这些部门之间，均有不同的KPI考核指标，均处于“平行制衡”状态之下，相互之间没有彻底打通。市场营销业绩的好坏，不直接传导到技术研发部门和生产制造部门。同样，来自末端的用户需求，一般来说只是有售后服务部门收集反馈后，并没有办法在企业内部形成共振。

更重要的是，当前一些综合性家电集团，已经形成了集团控股、产业公司、事业部，子公司的多级管理架构，组织管理体系过长、市场反应能力衰退，任何一项变革推动起来都是阻力重重。

互联网运营思路来自传统企业

互联网企业的运营模式，则大为不同。其是一套由市场和用户需求为主，从而在企业内部建立起相应的研发、营销、推广、生产等部门，最终形成了消费需求导向下的市场倒逼生产计划、技术研发等相关部门，这些部门之间不是单纯的横向并列关系，而是纵向串行打通，成为“一根绳上”的蚂蚱。

最终，他们还是借鉴传统家电企业的“生产流水线”模式组建，将传统的各个部门变成后勤服务机构，让每个人都在不同的流水线上找到自己的岗位，同样KPI考核也是以“流水线项目制”为基础，实现了利益的“一荣俱荣”效应。

轻资产与重包袱的管理创新

单从管理体系和组织架构上，我们就可以看出，传统家电企业与互联网企业的差异就在于，前者以工厂为主导，自上而下顺流，后者是以用户为主导，由下自上倒逼，而在内部组织架构和管理上，前者强调的是部门考核制，以部门为单位，后者强调的是产品项目考核制，以项目流水线为单位。

最终这也直接导致了一部分家电企业的互联网转型会在市场上出现“雷声大、雨点小”——来自终端的消费者，没有深切感受到家电企业拥抱互联网的变化。原因很简单，一个是重资产的负载，而一个是轻资产的飞跃，自然无法直接对比。

在这种背景下，如何推动家电企业在互联网时代由战略转型、产品转型到组织架构和管理手段的转型，摆在所有企业面前。而于今年3月上旬便抛出“智慧家居”战略和四大智慧管家服务的美的集团，则率先在“管理和组织架构”的互联网转型中迈出“探索性的一步”，完成战略互联网化、产品互联网化和运营互联网化的层层对接。

早在今年全国“两会”期间，美的集团高级副总裁袁利群在与家电圈沟通时就指出，“当前对于美的集团来说，最大的挑战就在于如何在现有的集团事业部的二级组织架构下，如何建立以完全以市场用户和消费者需求为中心的灵活组织架构，从而保障企业的创新活力，从而推动真正引发消费者尖叫的产品。”

以电商平台牵引运营变革

在美的智慧家居战略发布当天，美的集团高级副总裁蔡其武则向家电圈透露，美的已经开始推动和实施网格化的项目制管理创新，具体来看就是以四大智慧管家项目为依托，打破集团和各个事业部的产业界限，围绕不同的项目跨越各个事业部组建项目团队，推动消费者需求为导向的产品创新。“

今年初，美的集团在各个事业部架构建，在集团层面组建了电商公司，统筹集团各个事业部各个品类产品的电商渠道和资源的整合，完成了以用户为中心的家电网上销售项目制建立。

电商公司的团队正是来自于各个事业部和外部专业人员，并以此前电商拓展表现最佳的美的生活电器事业部为平台。而美的电商公司成立的当年，其销售收入预计将突破100亿元。

从中不难看出，在传统的组织架构和管理模式下，作为中国家电产业创新能力最强的美的集团，也在通过“小步快跑、项目驱动”的方式，推动符合互联网时代消费需求的灵活型组织架构的建立。

以美的转型为标志，这也将在今后几年的中国家电产业催生和带动，越来越多的企业在“管理、组织和运营架构”的互联网转型起跑。