本文首发《销售与管理》杂志
日前，创维移动发布消息，称创维集团已批准其提交的增资方案，计划在未来两年通过融资5—10亿元来支持手机业务的发展，而较有可能的融资方式是引入手机渠道商作为企业的战略投资者。

笔者以为，创维移动此举，较一些竞争对手直接深入市场一线开设品牌专营店，或者直接给予商家以高额的利润回报或承诺，要显得明智和理性。从操作手段和效果上来看，也更为有效。但这仍然解决不了国内手机企业在市场竞争中遭遇的阻力和短腿。

引进手机渠道商作为企业的战略投资者，表面上实现了渠道商与企业的利益捆绑，可以增进企业在渠道中的竞争力，实现企业与渠道商的“一荣俱荣”局面。实际上，作为企业却要面临两大难题：第一、你进引渠道商的标准和门槛是多少？条件过高，许多渠道商不会轻易加盟。条件过低，又会让企业的既得利益白白损失，反而不能起到提升渠道竞争力的初衷。第二、企业目前在行业中的地位和实力怎样，以及他能给予战略投资的回报又将如何。这将直接决定操作模式的后期效果。如果企业的行业地位偏低、市场竞争力弱，那么就会缺乏对流通渠道中强势代理商的吸引力度，就算有高额的回报也会遭遇开局冷清的局面。而前期的承诺和回报对于手机渠道商也只会变为“一纸空文”。

对于创维移动而言，在抛出这项战略规划时，不能只从自身角度出发，也不能只从市场便利角度出发，还应该综合考虑市场执行的效果。特别是对于这种战略投资行为，作为渠道商自身会有一个全面、综合的衡量标准。战略投资无论是短期、还是中长期，都是以稳定、可靠的利润回报为前提。以目前创维移动在行业的实力，以及其在国内企业在手机市场竞争中的地位，这种操作模式过于理想化，过于隐性化。有实力的手机渠道商能否加盟，成为考量创维移动此举成败的关键所在。

笔者甚至担心，创维抛出此举之后会引发同行的竞相学习和模仿。而一旦被手机市场上的领军品牌抢先实施，由于手机优质渠道商的资源是非常有限的，那么创维将面临极大的被动和尴尬。

在这种形势之下，笔者以为，以创维移动为代表的国内手机企业，当务之急不是寻找到发展突围之路，而是应该准备地找到自身发展过程中的短板和缺陷，然后再寻找到适合自身的发展道路。其实，每个手机企业面临的问题和短腿都不尽相同，也没有一个成功的模式可以在国内各个企业间复制、传播。

眼下，就整个国产手机企业而言，面临的问题不是网络不健全、产品功能没有特色、售后服务不完善等单一功能性小问题，而是整个企业运作系统的大问题。这一问题的表象就是企业的发展战略出现了偏差。在企业发展之初，价值导向就转向了价格战为主导的市场恶战，最终使企业忽视了对于内部管理体系的优化、技术研发体系的筹建、产品自主创新功能的研究、市场销售网络和渠道的掌控。一旦面临竞争对手更大幅度的降价，或者更具个性的产品外观功能的比拼，国内企业就会被对手轻易击败。

因此，笔者以为，对系统性问题的解决手段和出发点应该是先从企业内部出发，再通过对企业实力的建设和把握，寻找到适合自身的突围路径。技术创新是很重要的方面，而产品质量的完善和个性化功能的开发同等重要。但是，好的产品如果缺乏好的分销渠道，又会遭遇水渠不畅的问题。国内企业要想在千头万绪之中找到一条正确的发展道路是困难的，并非推出一项新品、实施一项新战略、召开一次新闻发布会这么简单。

当然，这并不是说国内手机企业因此而突围无望。实际上，不同企业的背景、发展特点，还是注定了他们会找到一条适合自己的道路。以笔者之见，可以见目前的国内手机企业分为二类：一类是以TCL、创维、康佳、联想为代表的，集团公司的多元化扩张，他们进入手机市场的初衷是要分一杯羹。他们进军手机的优势在于集团在品牌的建设和投入上，每年都会保持着稳定的增长，且这些企业的品牌产品均是与消费者建立直接关联的。因此，很容易将这些企业在家电、电脑等领域建立的品牌优势对手机消费者进行辐射。同样，这类企业的突围之路还在于借鉴和利用集团主体的优势，在产品功能、技术创新等方面下苦功夫。

二类则是以波导、金立、CECT为代表的专业型手机企业。他们在企业发展之初就立足于通讯行业，有的可能是造电话机，有的是造程控设备，他们在通讯领域以专业著称，他们在进入手机市场后，也是以专业化推进，建立了符合手机消费群体的分销渠道。与家电、电脑等分销渠道截然不同，手机渠道也是分足鼎立。在这种背景下，他们更了解渠道、更了解消费者。他们的突围点则是集中于分销渠道为代表的终端零售和推广上。这才是根本。

笔者以为，创维此举掀开了国内手机企业进行创新和突围的新路径，对于整个行业和其它企业而言，都是一次具有战略意义的尝试。无论成功与否，都体现了创维在国内手机市场上的努力与探索。