要使山谷肥沃，就得时常栽树。我们应该注意培养人才。

—— 约里奥·居里

在医疗的舞台上，医生永远是主角；设备再好只是道具，装修再好只是布景。既然是主角，就要有胜任的能力。而能力是需要培养的，能力的培养就是个不断学习的过程。临床医学生通过学习培养成临床医生，并在执业生涯中不断学习和培训成长为越来越合格的医生。

社会化招聘和培训

1999年2月16日是大年初一，对邹其芳而言，这可能是他人生中最繁忙最焦虑的春节。从美国带回来的美金已经开始一笔又一笔开销出去，租楼、装修、招聘、培训、申办开业材料，一切都要赶在4月之前完成，争取尽早开业。

一个最大的问题摆在眼前：有能力为客户提供高端服务的优秀牙医在哪里？

邹其芳的办法一点也没创意：招聘广告、定向挖人、朋友推荐。

满足一家诊所运营的医生终于到齐了，问题随之而来。在内部会议、培训和沟通中，这些五湖四海来的医生们，各有各的专业认识、操作习惯。有人提出现有的某项设备没用过，有人提出护士的配合不满意；有人对草创中的接诊规则不适应。服务不规范，接诊不统一，这哪像一家像样的国际化高端诊所？

不幸中的万幸，开诊后的前六个月，国际大厦二楼门可罗雀，新生的难捱期反而成为邹其芳试错的重要机会。他不断组织培训会议，请美国设备厂商来培训操作规范、参照宾大口腔医学院的流程设计出瑞尔接诊流程和各项病种接诊注意事项和步奏（发展到后来成为一本200多页的接诊规范手册，成为不少口腔机构眼馋的宝贝）、模仿演练掌握客户心理和需求。这一轮扎实的工作做下来，大家的步调终于一致了。

邹其芳自己也从门外汉成为一个合格的“产品经理”，熟悉诊所的每个环节和角落，掌握了医生们才懂得的牙科诊疗知识，手把手接听客户电话辨识市场动态和需求。并演变成可贵的瑞尔经验，“我们在接待客户时，提供的虽然只是他需要的治疗，但关注的是他整个口腔的健康状况，目的是给他提供一辈子的口腔医疗服务，这种价值观念不是所有人都持有的，凭着这样的价值观，我们与客户建立了长期的信任关系。”

内部人才培养

瑞尔的业务规模在缓慢爬坡中不断壮大，2009年年营业额达1.5亿元，医师队伍700余人，然而人才队伍依然跟不上公司的发展速度，市场上很少能招聘到合适的人才，瑞尔开始启动内部培养机制。

内部培养人才作为瑞尔的重要项目延续至今，每年从校园招聘硕士、博士学位的毕业生。这些应届毕业生，90%来自国内五大口腔医学院，它们是：北京大学口腔医学院，上海交大口腔医学院，武汉的武汉大学口腔医学院，西安第四军医大口腔医学院，成都的四川大学华西口腔医学院。另有部分来自上海同济大学口腔医学院、广州中山大学口腔医学院的优秀毕业生。

通常企业招聘都会问应聘者能为公司带来什么，但瑞尔想到的是企业能为他们带来什么。“这个差距听起来简单，其实巨大。”邹其芳说，“给大家提供一个平台，让他们有发挥价值的空间，只要努力就会有机会，这样大家工作都开心。”抓住了医生的痛点，认同感迅速提升。

瑞尔齿科对人才的培养可谓是慢工出细活，培养一个普通医生大概需要3－5年时间。毕业生们现在在口腔领域找工作，第一个想到的就是瑞尔，毕业生月薪6000元，带薪培训一年，在这一年里要接受技术和业务两方面培训。普通医生一年有1000元培训经费，医生自由选择内部或外部培训项目；晋升为资深医生，每年培训经费提高到5000元。

每年选派优秀医生赴新加坡和美国进修。目前还在进修中的医生有三个，他们正在美国宾大口腔医学院接受为期三个月的再深造学习。如果你有兴趣，可以在微博上查看#瑞尔牙医在宾大#的话题帖，真实的记录了今年这批进修医生的学习和生活点滴，目前阅读量已经接近70万。长期对医生的培，奠定了瑞尔齿科在牙科界“黄浦军校”的江湖地位。

而这只是瑞尔对一个最基层医生的培养成本，培养一个管理层的时间和精力成本更大。拿诊所主任来说，基本上都是在瑞尔工作了5年以上的老员工。邹其芳对此很重视：“基层领导者起到了承上启下的作用，不管高层领导多么英明或愚笨、公司政策如何，员工看到的是最直接的管理者，没有这些基层管理者就没有瑞尔。”这些诊所主任，各个在专业上有所长，又是企业文化坚定的推行者。

有好医生，才有口碑与未来！

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这是Andy陈第一次

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