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注解：若干年前，在读《杰克.韦尔奇自传》时就对他的第十四章“深潜”，印象非常深刻，并且在以后的职场生涯中受益良多。在大家读下文之前，我先和大家分享一下我的几次深潜经历和收获。

第一次深潜，在我刚加入瑞尔集团的时候，作为ＣＦＯ和一个没有任何医疗服务行业管理经验的外行，我的一些想法和建议总是碰壁，甚至被嘲笑。这个时候我想起了韦尔奇先生的深潜，这一次，与其说是深潜，不如说是自我发配。我把自己３个月的几乎所有的下午时间都发配到２家下属诊所。开始的半个月，我的主要任务就是观察、和对照看Ｘ光片读病历。这段时间我总共看了２０００多份完整的ＶＩＰ客户的病历，感觉上好象，自己已经成了一名牙科医生。

第二步，我利用能找到的所有时间和我们的医护人员交流，尤其是我们的“名医”们。和他们探讨如何指定治疗方案和如何与患者沟通，“无知者无畏”，我什么问题都问，包括他们认为浅显得不得了的问题。

最后，我开始做起了兼职前台客服，主动和患者沟通，和主任、护士长和前台主管讨论就医的流程和改进方案，讨论他们的烦恼和困惑。到此次深潜结束时，我已经被认可为瑞尔最出色的客服人员。这次与其说是深潜，还不如说是在接受我们一线人员的培训和“再教育”。经过这次深潜，我的一些想法和建议变得更有针对性和更贴近于实战。

第二次深潜，是我主动承担起ＨＩＳ系统的设计和开发任务，该次深潜应该说直接得益于上一次深潜。我首先调查了国内外主要针对齿科行业的ＨＩＳ系统，发现国内的ＨＩＳ大都针对于口腔医院的模式进行开发，他们主要立足于解决病和药的流程，而忽视了人，即客户管理的流程；而国外的ＨＩＳ系统，价格贵是一个问题，另一个主要问题就是没有汉化的版本。在调研的基础上，我们决定自己开发。接下来就是落实开发人员，我们想办法挖来了ＳＯＳ的ＩＴ负责人，ＳＯＳ的客户管理系统就是他开发出来的，现在我们已经成了很好的朋友。然后，我们在调研医护人员、市场和管理需求的基础上，总结出了瑞尔的ＨＩＳ的人流和现金流及客户维护和管理的需求，并编制了相应的流程图，最后，我们用了大概半年左右的时间，在仅有我和ＰＡＲＫ两个人参与的情况下，开发出了瑞尔的ＨＩＳ系统，我们定义其为ＭＩＣＲＯ－ＨＩＳ，该系统基本免维护，至今已经使用了四年，客户使用和反映良好。

第三次深潜的主要任务是公司的网站的升级与改版，在此，我就不一一赘述了。

看到这里，可能有的同事不禁要问，作为公司的ＣＦＯ，你是不是有点不务正业。那你就大错特错了，正是有了这些深潜，我们财务工作才更有了针对性，而且能够更好地服务于一线的医护人员。在此期间，我们完善了大量的财务管理制度，都能够很好地被医护人员理解和接受，因此也得以顺利实施，尤其是激励制度的调整，沿用至今，仍在发挥很好的激励作用。财务自身的系统也能够和ＭＩＣＲＯ—ＨＩＳ实现了无缝的连接，减轻了财务人员的负担，并使财务结果更趋准确和实效性。

对我自身来说，提高也非常之大，正是有了这些深潜，我才有决心进行转型，从一名财务人员成为了一名从事医疗服务管理的职业经理人。在成为上海瑞尔的总经理后，我继续延续自己每年深潜的传统，使我和企业都获益良多。并且，我把深潜已经作为我日常的一项工作内容，到我离开瑞尔时，我在诊所的工作时间要占到我总的工作时间的８０％，我医疗专业水平也得以突飞猛进，被同事戏称为具有齿科咨询专业硕士以上学历，除了不能动手，基本会被患者和同行当作一位资深的医生来看待，所以李院长也成了我的另一个称呼。在此期间，我的沟通和培训能力是提高最快的，我不仅能给我的同事们做培训，还被其他国内同行邀请去做培训，对于我的自信、能力和个人品牌的提升都产生了直接的效果。以上，是我自己深潜的一些经历，

下面，我也把杰克．韦尔奇这位史上最伟大的ＣＥＯ和最成功的职业经理人深潜的初衷和经历，罗列出来和大家共勉。

深潜中的韦尔奇是“教练”吗？

在此，韦尔奇给我们讲述了他最后一次深潜——堂堂一个制造业大亨竟要“潜入”一个电视台的栏目制作！

在韦尔奇的坚持下，“古老”的通用电气侵入了传媒业，以大手笔收购了CNBC电视台。然而他的CNBC突然有对手了，CNN的一个名牌财经主持人即将复出，而他的出现将对CNBC的《商务中心》栏目构成极大威胁。于是，紧张的《商务中心》主持人立即给韦尔奇打电话，恳求他发一个电子邮件来鼓舞大家的士气，以利迎战。

而一直非常喜欢这个栏目的韦尔奇说：“我不发电子邮件，我为什么不能亲自与你们的团队在一起呢？”于是，韦尔奇与节目组一边喝可乐，一边嚼饼干，争论着各种应对方案——整整一个星期！当他离开时，他当即再额外拨出200万美元用于节目的宣传。同时，他亲自给电视台总裁打电话，希望他在其它栏目中加强对《商务中心》的支援。其后他又使主管体育节目的总裁同意在NBA总决赛中播出《商务中心》的广告，结果他使得整个电视台都为这个栏目的运作而参与进来。结果呢？在与CNN交锋的第二个星期，《商务中心》大获全胜！

读完这个故事，刚才愤怒的或担忧的人们会不会眉头渐舒呢？我想会的，因为我们能够强烈地感受到韦尔奇的“独具匠心”之处。

深潜心态：“全力帮助”下属

在韦尔奇的娓娓叙述中，我从中提炼出了决定成败的五个关键词：“参与”、“融合”、“兴奋”、“方向”、“争论”。请注意，是平等的“参与”而非“唯我独尊的指示”，是忘我的“融合”而非“君临天下的震慑”，是由衷的“兴奋”而非“抑扬顿挫的官腔”，是“方向”的把握而非“事无巨细的过问”，是自由的“争论”而非“自作聪明的拍板”。最终归于一点，那就是对下属“全力帮助”的深潜心态！试想，我们有多少轰轰烈烈的“现场办公”，不是不疼不痒，就是适得其反？天壤之别就在于我们领导的不同心态。切记，“帮助”的心态是深潜成功的基础。

深潜定位：不是教练！而是……

这时，我感到我们有必要明确，也是实现上述心态的根基：领导在深潜时到底应如何定位自己的角色？如果我们以球赛为例：球星、教练、裁判、观众、解说员、啦啦队长……我们应该扮演谁？

我们会很容易地说：应该是教练。因为我们对《第五项修炼》中关于“学习型组织中的领导应是教练”的训导印象太深刻了。但你错了！在学习型组织中当“教练”是对的，但在深潜中当“教练”就是错的，而且将是致命的错误！因为“教练”意味着最高的、不容挑战的“决策”，而这与“帮助”的深潜宗旨恰恰是相违背的。想想看，如果你是“教练”，那么真正的项目负责人往哪里摆？谁还敢出大气儿？谁敢不听你的？而高高在上的你真的是这些具体问题的专家吗？由一个听不到不同意见的“外行”来拍板将会给基层带来什么？不言自明，将是异常的混乱乃至灾难！

韦尔奇在不经意间亮出了他的答案：“啦啦队长”，而且是头号的、最狂热的“啦啦队长”！我想大家一定豁然开朗：不错，作为最高领导，给予下属的最大礼物不就是态度、精力和各种资源配置上的支持吗？这里没有干预，没有包办，而是在背后给予下属一个更广阔更坚实的舞台！

深潜环境：让所有的下属都相信

对于一次成功的深潜，仅有以上两点依然不够！因为任何成功，除了自己外，永远离不开周围的配合。如果你摆正了位置，而下级依然将你奉若神明，或是惧如厉鬼，你会发现理想中你诚心诚意的“参与”，还是变成了他们心中不折不扣的“决策”；你听到的将永远不是令人激动的“争论”，而是死一般的沉默，甚至啼笑皆非的掌声。

怎么办？从韦尔奇的叙述中，我们明白：你要不遗余力、反反复复地让他们深信：“忘掉CEO的职务和威望，我的想法完全可以被你们丢在一边，而且我不会为此而感到不愉快。我前来的乐趣就是与你们融合在一起，共同做成一件事。”事实上，韦尔奇的很多想法都一直没有被采纳，但正是这种“受挫”才带来了整个深潜的“成功”。

成功的深潜应如何进行？

可见，成功的深潜并非“深度干预”，而是“深度支持”！

那么一次完整而成功的深潜究竟是怎样的？韦尔奇通过一次对GE医疗设备部门射线管质量的深潜向我们作了一次展示，我将它提炼成七大步：

第一步，发现问题：韦尔奇在与客户的交流中发现GE的CT设备因为一个配件——射线管的寿命（25000次）只及竞争对手的一半而遭到抱怨。是的，堂堂高技术产品却被一个普通配件扯了后腿，怎能小视？

第二步，发现症结：韦尔奇亲临配件生产车间，发现在“高技术圈”中，该配件根本不受重视，生产条件恶劣不堪，“像弃儿一样不受待见”。

第三步，寻找领头羊：前两步可谓天经地义，但第三步再一次印证了，人是一切成功的基础，其中卓越的领导最重要（而不是技术人才）。打翻身仗，不换帅是根本不行的。但这也正是最艰难的一步，全世界都如此。幸运的是，韦尔奇找到了马克。

第四步，设定目标：首先“先找人，后定目标”的次序是值得我们注意和思考的。我想，这样一则强调了人的重要，二则借此激发新帅马克的责任心与斗志。更具挑战意义的是，目前对手产品的寿命是我们的一倍（50000次），我们的目标定为多少？当我们或许还盘算何时追上对手时……“必须提高到100000次！”韦尔奇的“勃勃野心”足以令“谨慎务实”的我们大吃一惊，但这可能就是GE管理中的过人之处：用看似超高的目标来激发员工不同寻常的潜能！

第五步，全力支持：是的，实现超高的目标必须有强有力的支援，这也正是与我们过去空有豪言壮语的最大不同。韦尔奇向马克保证他将得到他所需要的一切资源：资金、规模（由车间提升为工厂）、人才等。高投入意味着高风险，我们的领导有这种魄力、决心与勇气吗？而在马克的求援下，为了留住该工厂的一名工程师，韦尔奇就花去自己整整一个周末的晚上，而且是面谈。这是对下属什么样的支持？！真正的好领导就应该是在下属无能为力的时候全力出手相助。这又是对人才什么样的重视？！受到如此关注，哪个人才不会在去留之间恋恋不舍？

第六步，督促进展：只支持而不考核的“穷大方”，也不是好领导。韦尔奇要求马克每周将进展传真给他，他则回函表态，而且措词严厉，诸如：“太慢了！快点行动，否则换人！”让任何人都不敢怠慢。

第七步，及时鼓励：当部下取得进步时，韦尔奇都会表示祝贺，而马克则会将之公开宣读，让每一个人都知道。

最终结果如何？数年之后，GE射线管的寿命竟然提高到500000次！整整提高了20倍！而且成为了行业标准！GE的CT扫描仪以空前的速度被抢购一空，不可思议！这就是深潜的神奇与魅力。

深潜中的CEO在哪儿？

韦尔奇多次提到在深潜时要“忘掉”自己的职务，因为这将直接决定你和下属的心态。但完全忘掉也是不现实的，那么CEO的职权应反映在哪里？我认为：

第一，很重要的一点是拥有敏锐的洞察力，能够准确地选择深潜的切入点。深潜虽然只面对一个具体问题，但这个“具体问题”一定要是牵动全局的，这需要领导能从细微的事务背后看到它的重大战略价值，能站得高、看得远；继而，调动起你全部的热情投入进去；第二，资源的调配与支持；第三，项目进展的督促。总之，对于深潜项目的方向把握与节奏把握，将凸显你的领导实力。

深潜对快康意味着什么？

深潜虽好，但若完全照搬，多半会失败，因为我们的文化差异太大。可以想像，光让下属真正相信你是在全心全意帮助他们，并敢于按他自己的意愿行事，就会费尽周折。但正如孔子所说：“吾非生而知之，学而知之。”那些浮躁的人，基本上都是“生而知之”，而且表现得无所不知，对于任何事情都敢乱发议论，唯独害了一个病却不自知，那就是：“墙上芦苇，头重脚轻根底浅；山间竹笋，嘴尖皮厚腹中空。”现代社会是一个知识膨胀的时代，各种门类的新知识既纷繁复杂又相互交融，如今已经没有任何独立的个人能够掌握和全及所有知识，也没有任何一种独门知识可以全及所有的学科门类。所以说在当今世界最需要的，恰恰就是脚踏实地的深潜功夫，这是一个现代人所必须的基本锻炼和求索体验。