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提高管理水平是要全方位的改变，需要诊所所有人共同的努力，并且学习和应用与医疗技术完全不同的管理知识和技能，其效果也不是短时间能够看到的。

      本文将简要介绍循证管理，其特点是注重实证和既往信息数据的利用，从而指导企业活动的实施。国内的管理者在实施某项活动的时候，如促销，通常会作计划然后实施，实施后会返回来评价效果。而循证管理则更加强调在计划和实施过程中，进行必要的数据收集、分析和利用，即日常工作监测和评价，并且根据现实反应出的结果，随时调整日常活动。

        案例  利用病床经理提高病床周转率、缩短患者入院天数

        发达国家对患者治疗是根据诊断相关组来开展的，不同诊断相关组的患者由一组不同的医务人员来管理，一组医务人员只在自己专长的领域（不仅是技术领域也包括地理区域，即病房）工作，这就形成了患者入院时住在一个病房做术前准备，然后作手术，手术后转入术后病房等待出院，甚至出院后转入社区医院的病房在进行康复。

      很多对大临床熟悉的同行可能会说，这个和我国的模式是大同小异啊。其实不然，首先，患者经历所有这些诊疗流程时，是在医院内不同的病房的，这意味着每种病房只要配备必须的关键设备。第二，在不同的病房内，由不同的一组人员为该患者服务，这意味着这一组人员对于这名患者在该治疗阶段的处置是最熟练的。

        通过这种办法，可以大大提高治疗的有效性，并且确保各种资源包括人力资源能够最大化发挥效能。但是在多科室的大医院，就涉及到科室间转诊和协调问题，于是医院就设置了病床经理这个职务，他通过医院的电子管理系统，即时了解医院内入院患者、病床及手术室使用情况，随时协调科室间的配合，确保患者能够顺利在医院各科室间转移直至出院。由于很多急诊急症患者是在夜间入院的，我们就能看到其他患者为了确保急症重症患者及时治疗，而在半夜转移病房甚至出院。

        讨论1、病床经理岗位就是为了即时监测医院病床使用情况和患者入院及治疗情况而设置的岗位，他的主要工作之一就是随时监测和评价医院资源的配置使用，并根据工作需要调配资源。

        这和我们开口腔诊所有什么关联呢？记得前些日子某连锁口腔诊所（北京）曾经出现两个患者预约同一个时间在不同的门诊进行种植牙，而该口腔只有一台设备，无奈只好向奥齿泰借用设备。在这里，我们能够看到，出现这种状况就是因为没有对设备使用情况充分了解和协调。

         对于多门诊的连锁口腔需要协调各种设备使用，那么只有一个诊所的老板们应该怎么看待这个问题呢？如：为了节约人力资源成本，一般诊所医生和护士人数的配备都不是完全对等的，如当天有三个医生上班，可能只会配备两个护士进行治疗配合，那么如果三个医生同时治疗患者就难以做到四手操作了，而一天内其他绝大多数时间可能往往只有两个医生甚至一个医生在进行治疗。绝大多数诊所在预约患者时都会仔细核对医生的日程安排，很少在预约时也结合护士的工作情况进行统筹。其实这就是对日常活动进行监测评价，从而更加合理配置资源的措施。

         讨论2、对日常活动进行监测和评价需要专门的人员，并且明确工作方法和流程。

         口腔诊所不需要象大医院一样设置专门岗位进行资源利用情况的监督和调配，但是仍然需要有专人负责，而且诊所管理者需要向该人员明确工作方法和流程，确定哪些治疗是必须要进行四手操作的，这样即便偶尔有三个医生同时治疗的情况，其中有些做的治疗相对简单，不进行四手操作也不会明显影响治疗效果和质量。

       小结

       口腔诊所的经营管理不同于大型企业，其活动相对集中和局限，涉及的人员也较少，但是不意味着口腔诊所的管理简单，管理好口腔诊所更要求每个管理者对于服务流程细化，随时监控服务流程的实施状态，及时调配人员和资源。