作者 张忆博

这是一个HR的命题。

企业HR部门的招聘，摆明了是要“相马”，所有的企业都想着要最少的投资，招最好的人才。同样的工资标准，找不找得到优秀的人才，除了运气之外，最重要的就是“相马”了。于是企业期望着有一个“伯乐”，会相千里马，把最好的人才网罗到自己的企业中来。

好人才的标准是什么呢？会说？会做？好像都不是，最好兼而有之。能说还好鉴别，能做，如何鉴别呢？于是乎，“相马”的结果是把一些会说的人才招聘了进来。没有办法，有一些大企业开始不相信“相马”，比如海尔、华为等著名的企业都提出了“赛马不相马”的人才观。

很多年前，海尔集团总裁张瑞敏提出：赛马不相马。他认为企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，方能适应市场的需要。

这是所有的成熟企业都必将跨出的一步。联想的柳传志也提出“用平凡的人，做不平凡的事”，“瞎子背瘸子”等人才观，意味着企业的用人走向了成熟。

不过，纵观中国的民营企业，虽然经历了近三十年的市场经济，大多数企业还远远没有成熟，在没有办法赛马的情况下，还是要“相马”，用能人的治理方式管理企业。可“相马”的结果，往往就是招错了人。

在T+研究院咨询的企业中，有一家民企，通过猎头引进了一位营销总监，这位营销总监一进入企业，就把企业全盘否定，惹怒了许多中高层经理们，差点就要全员辞职！幸亏董事长以他的人格魅力平息了这场冲突。为了支持这位营销总监的工作，董事长动用了太多的资源，从人员到资金，从时间到精力，几乎是全力以赴。一年后，这位经理人给企业花掉几千万，并亲自招聘进来几十名营销人员，但除了给公司留下了混乱的局面，没有任何结果。同时，这位总监还给董事长的案几上堆上了很厚的一摞文案！

在没有“赛马”的机制下，不会“相马”，是非常危险的，最可怕的是，企业在用人上一再犯错，却不知道错在哪里。

以这位营销总监为例，事后，T+研究院的咨询师对其进行还原，发现他是A02主动架构系统思维——典型的“梦想家”类型的人才。A02思维没有架构不会行动，这位职业经理人一到任就否定企业、提出一整套想法，说明他自己有架构，而企业已有的做法与他自己的架构不相符，他要行动就必须推翻企业现有的做法、按照他的构想来。

那么，按照他的构想去做，会有什么问题呢？学过T+的同学都知道，A02思维建立的架构，不是从实践中得来的，而是能够自圆其说的理论架构，需要的条件不具备怎么办？A02类型的人才会假设其存在，于是一个听起来很完美的构想就完成了。

这是A02思维最厉害的地方——因为绝大多数人对于达成结果需要的条件是不敏感的，一个听起来很完美的构想，会让很多人热血沸腾，觉得这就是我想要的。这家企业的董事长，就这样被营销总监说服，进而不惜余力地支持他——认为会说就会做，能画出这么美好的蓝图，也一定能带领团队去实现。

但是，这位营销总监为什么失败了呢？原因很简单，他建立的架构中有很多假设的条件，听起来很完美的构想，到了现实中，因为条件不具备，根本没办法落地，失败是必然的!

用错人，自然是老板买单，可是企业还要继续往前走，营销总监这个岗位的人选怎么办呢？T+咨询团队根据其战略布局，与老板和企业高管共同分析营销总监需要的条件——天赋、自身的后天积累（发挥天赋的条件）、组织需要配备的条件，具体过程就不在这里一一阐述了。结果是，根据咨询团队的建议，企业重新启动招聘和选拔，并配合团队建设的项目，新的营销总监到位后，通过准确定位、团队补位，很快就做出了业绩。

在T+系统中，每个人都有自己独特的天赋长板，虽“相马”却不选千里马，而是把合适的人放在合适的位置上，通过定位补位，每个人认知自己的长板和短板，在自己的短板上主动寻求他人来补。只有这样，人才才会发挥作用，不然，即使是千里马，放错了地方也是一匹“劣等马”！