作者：张忆博

     这段时间，一直在给企业做用人的辅导，非常有感触。成功的案例不说了，用人失误的可能会给人们带来更深刻的教训。

    有一个企业，请了HR部门的两位空降兵，一位是主动型的，另一位是被动型的。被动型的小王，入职以后就在观察，了解公司内部的各种情况，自己很想与老板多做几次沟通，但老板忙于自己的事情，没有时间给他。小王在迷迷糊糊的状态下，不知道自己该做些什么或者怎么做，虽然老板已经交代过，是要建立管理的系统。但他完全不知道老板的想法，也不知道企业的战略是什么，又抓不住老板的影子，于是，小王只好能做什么就做什么。几个月过去了，与老板一起创业管营销的副总，在一次绩效考核中，与HR总监小王冲突起来，那位副总就说，凭什么我的绩效评分不如他（指小王），业绩是我做出来的，他是干嘛的，不就一个打酱油的吗？！ 闹到老板那里，老板虽然处理了那位副总，但从此心生疑虑，觉得小王的工作确实做得不好，用这个薪酬聘请他不划算，心生辞退之意。小王看出老板的心思，就主动提出辞职一走了之。小王走后，到了一家新的企业，基于之前的教训，他要求老板要给予他充分的沟通，才肯上任，结果是，小王在新的企业里在老板的全力配合下，把公司的管理系统完好的建立了起来 。

     原来那家企业的老板，在小王走了之后，又聘请了一位HR的空降兵小李，这位经理人性子很急，一上来就立刻行动，部门目标落实，计划制定， 聘请专家做顾问，启动管理系统的项目。小李的行动立刻引来了老板的赞赏，但老板一如既往的忙自己的事情，与小李的沟通也不多，小李也自得其乐，不会主动找老板沟通。

    过了一段时间，管理的初步模型出来了，一试水，大家的意见就都出来了，比如组织结构的设计，有些部门的工作压力很大，有些部门却很空闲，绩效的考评为几分的差距大打出手，薪酬更是做不下去，稿子一改再改，不是这个部门不满意就是那个人有意见。

    眼见的项目推动不下去了，这位老板找到我请教，我认真听了之后，立刻意识到是老板出了问题。

    前面的空降兵小王是建立管理系统的最佳人选，他的思维类型是理解老板的思路最快最彻底的，而且在把老板的思路落地方面是天赋，只要当时老板拿出一些时间来与小王和他的管理者们沟通，在达成共识之后，这个管理系统就能够建立起来了。而后面的小李属于绩效快速达成者，在已有的模式中是发挥最好的人选，但这位老板却把他放在建模上，既不跟老板沟通共识，也没有系统架构，空有一腔热血主动，却被用错了地方。

     企业花了大价钱请空降兵，然后却用不好，搞得高水准的人才处处碰壁，不但不能双赢，而且大大的双败 ，值得老板们注意，千万不要把人当作机器，可以自动的产出。