即将出版的书之——

                   世界级“商界巨子”任正非

                                    ——GFT理论的实践应用案例

美国《时代》周刊2006年有一期评选出2005年度影响世界的100位名人，华为科技公司总裁任正非是“商界巨子”中惟一入选的中国人。

有一篇网络文章的题目是：华为老总任正非的背影，说明了这位世界级大公司领导人的低调。

华为是一家专业化的公司，走向国际化的时候，他还是凭借自己多年的积累直接冲向了世界各个角落。联想是收购IBM的PC机事业部通往了国际化之路。TCL收购汤姆逊电视业务和阿尔卡特手机部走向了国际化道路。

凭借什么能够在这么短的时间内，完成这样高难度的动作？

答案是：任正非其人和他的华为。

在GFT理论中，任正非是A1型（孙悟空型）。这个类型的人喜欢集中“优势兵力打歼灭战”，在获利之后，把资金资源集中投入。任正非打造的华为，恰是这样的一个组织。华为培育的核心技术在美国思科起诉的国际官司中胜出；华为的人才济济；华为的管理请的是国际一流企业的老师，投入了10亿元的人民币，历经了5年的时间；在一切都做好了准备之后，华为在国际上已经具备了大公司的基础，这样的一个组织，这样的一个团队，在国际上取得节节胜利，当属预料之中。

任正非在部署企业的同时，他自己更多的是在思考。很多华为出来的经理人们对他们原来的企业家任正非交口称赞，称其为“哲人”“智者”“思想家”。任正非每在华为遇到危难的关键时刻，一篇篇出自这位思想家之手的文章适时出现在华为的内部刊物上，并被企业界人士广为流传。如《华为的红旗究竟能打多久》、《华为的冬天》等充满了使命感和超前的忧患意识的文章，甚至他为其父母亲所写的纪念文章《我的父亲母亲》也不胫而走，万人争读。

任正非做的另一件事就是启用资本的杠杆，为华为整合到除了利润之外的发展资金。华为不但没有收购其他企业的业务，相反将自己的电源部门华为电气以7.5亿美元的价格售出，以及将华为H-3C中的49％股权出售给3COM，以获得现金流，对华为加强核心竞争能力的培育无疑起到非常大的作用。

有报道说：“任正非在3G项目的投资上截至2004年共计45亿元，此举无疑是场‘豪赌’。2004年是‘豪赌’的‘回报年’。荷兰全国WCDMA网络的合同和美国的3G合同将华为利器直插对手心脏地带——欧洲和北美。此番‘豪赌’的胜出很大程度上得益于任正非将华为的产品结构、国际布局、组织架构交给国际级的咨询机构来设计。”

可见任正非在培育华为的技术核心竞争力的决心。

中国有很多浮在水面上的企业家，其个性就非常张扬，具有很强的社会感染力和影响力。但还有不少像任正非这样的企业家，在商界尚未浮出水面，沉在低调的背后，他们的影响力仅限于企业的内部。

任正非是典型的GFT理论中A1型（孙悟空型）人的代表。