2005年元旦刚过，我正式到北京搜房总部报到。随我一起到京的，还有几位原先在报社的同事，以及在业界的同行朋友，他们也一同加盟搜房，在总部作短期培训后，即赴任搜房广州、武汉、西安、福州、长沙等公司总经理。

　　随后的一年多里，我又说服了一批在传统媒体的朋友们分别到任搜房沈阳、南昌、济南、青岛、长春、大连、石家庄、南宁、贵阳、兰州的总经理或负责人。

　　百城战略，最难的是找人。搜房有大举扩张、攻城掠地的坚定决心，有充裕的资金支持，有在多个城市被实践证明的成功运营模式，有一套源自若干年经验教训的行之有效的总部——分支机构管理体系，但光有这些还不够，还需要优秀的营销管理人才。几年内，搜房需要100个总经理、100个网站主编……人是重中之重，人在哪里？

　　处方一：从搜房内部选拔人才外派；处方二：从业界如传统媒体、地产代理行、广告公司等吸纳人才；处方三：从竞争对手那里找人。

　　搜房自己培养的人才有方法（懂得搜房的做法），从外部吸纳的人才有资源（一般在当地选拔，做到本土化）。总的来说，能用自己培养的人是最好的选择，做事的理念、方法一脉相承，熟悉产品及营销技巧，内部人脉畅通，适应性强，忠诚度高，更了解、更信任，更放心。

　　问题在于，搜房作为高速成长的企业，很多部门和岗位都闹人荒，经常是捉襟见肘。创业型企业出于成本控制，不可能作大量的人才储备，多是急用急抓。

　　从竞争对手那里找人也难。搜房百城战略新扩张的城市多是互联网新兴之地，网站及熟练人才的数量、质量均有待提升。而搜房在全国的主要对手采取的是尾随、紧跟策略。搜房相当于探路尖兵，搜房在哪里打开了局面，他们发现有利可图才会进入，并且猛挖搜房的人。搜房既承担了开拓市场、培育市场的成本，又有试错及培养人才被挖的风险。当然，搜房的优秀骨干也不是那么好挖走的。

自己的人不够用，对手的人用不上，从业界吸纳并加以培养便成为搜房扩张用人的主要方式。

　　一时间，搜房猎人在业内外很有些影响。我有段时间如同患上职业病，每见到一个不错的人才，就想法把他（她）挖到搜房来。

对外界有关搜房到处挖人的议论，老莫颇不以为然。他说，搜房从来不挖人，是搜房的事业吸引人。搜房欢迎各路英才加盟，共创大业。

从外部引进人才使用是有一定风险的。我大概测算了一下，成功率与失败率差不多五五开。其实，干任何事情都有风险，用人也一样。我很赞同老莫的观点：没有人去做，成功的可能性为0，找到人去做，成功的可能性为50％。

所以，搜房敞开胸怀引进各方人才，并充分信任，放手使用。有一天，我和老莫一次面试了5个总经理人选。当然，业绩优先、数字说话的考核是必不可少的，而且比较严格。

　　很遗憾，由于这样那样的原因，当初加盟搜房的一批干将选择了离开。新人和新企业在价值观、企业文化、经营思路、管理方式等方面的冲突与磨合是难免的。我感到欣慰的是，他们都为搜房做出了贡献，离开后大多也有较好的发展，继续证明着自己的优秀。对大部分人而言，在搜房的这段经历能使他们的职业生涯增光添彩，起码是一段坚实的台阶。我深深地感谢他们，并为他们祝福！

把搜房的红旗插到中国的100个城市，需要一批又一批开拓者、创业者。建议搜房在百城战略胜利完成后，要出一本书，把所有的参与者都记录下来，不管是总经理、主编，还是一名普通的编辑、客户经理，不管是在岗的还是离职的，都应当有记载，象校友录、同学录那样，尽可能不要有遗漏。