老潘的回答没提产品的定位准确及位置优越，却强调了销售队伍的管理考核，简言之是”团队制加末位淘汰制”。

在有的场合，老潘开玩笑地把”团队制”戏称为”吗咪制”。

　　在SOHO现代城及建外SOHO，老潘均组建了若干销售团队，以总监为核心，每月严格考核，不论学历、经验、年龄、性别等，从研究生到卖盒饭的贴小广告的均一视同仁，以数字论英雄，个人末位淘汰，团队也末位淘汰，折腾得十分厉害，鸡犬不宁，但结果很好，创出了北京单个项目销售冠军的奇迹。有的高学历者被淘汰，也有初中学历者赚了大把销售提成买了奥迪A6。

　　老潘绝对是一个”销售主义”至上者。

　　从我在深圳商报、深圳特区报和搜房网10多年的营销管理实践看，对销售队伍的管理一定要采取超常规的动态型模式，应打破那种一潭死水，按部就班的超稳定格局，正所谓不破不立。

　　回想起来，凡是大动作、大折腾、大破的时期，总体业绩反而是最好的时候。

　　想想也是，销售就是拼刺刀，短兵相接，不拼不杀不抢行吗？

　　不仅要与外部的对手竞争，内部也要有竞争，内部的竞争会增强组织的外部竞争力。文革初期，”林副总帅”放言：要让资产阶级睡不着觉，无产阶级也睡不着觉！

　　通常，睡不着觉的人会战胜睡大觉的人。

　　重组激发活力。所以，销售队伍应当是拆拆合合，销售人员应当是升升降降，进进出出。”变”是常规，不”变”是反常，最大的不变就是”变动”。如何变？能者上，庸者下，劣者汰。

　　美国著名学者库克提出了一种被称作”人才创造周期”的理论，认为人才的创造力在一个工作岗位上会呈现出一个由低到高，到达巅峰后又逐渐衰落的过程，其创造力高峰期可以维持3—5年。人才创造周期可以分为摸索期、发展期、在衰退期到来之前，适时变换工作岗位，便能发挥人才的最佳效益。

　　而对那些达不到考核要求、在本企业又无发展空间的不合格员工，则应果断处理。长痛不如短痛。

　　这种果断的处理，对这些员工也是一种解脱。他们完不成任务，挣不到钱，受迫于工作和生活的双重压力。没准重新选择，还会有更好的机会。

　　对IT业来说，20％左右的平均流动率属正常。销售团队的流动率甚至可达50％。淘汰20％的不合格员工，其对另外80％的员工的肯定、鼓励，对他们而言也是一种公平，更是一种触动、促进。

　　”破”是为了”立”，劣汰更要优胜。管理者要把那些火线拼杀出来的优秀员工逐级提拔，理论上讲，提拔的空间是无限的——本事有多大，舞台就有多大！

　　优胜劣汰，不光针对前台，后台也应有类似考核机制。