几乎大部分人都跳过槽，所以大部分人都当过空降兵（省去引号，下同），后来又都成了子弟兵（省去引号，下同）。

　　经常可以看到的场景是：某部门从外面空降了一个头儿，大家的情绪或多或少受到影响，表面上没什么，内心的想法却不得而知，反正劲头不大对。

　　有空降兵因为水土不服，屁股没坐热就离职了。

　　不说别的，当雅虎中国这个”假洋鬼子”被阿里巴巴这个”土鳖”收购后，马云第一天到公司视察，老员工们对他不屑一顾，冷眼相向……

　　有的企业，全靠子弟兵打天下，外来的空降兵针插不进，水泼不进，本位文化太强势，排外心理很严重，自己的人什么都好，外面的人什么都不行，基本上是一个自闭型企业，卡拉ＯＫ，自娱自乐……

　　有的企业，只要缺岗，都从外面空降，什么都是外面的好，自己人一无是处，严重伤害了老员工的自尊自信，结果人心涣散，士气低落……

　　有的企业，子弟兵抱成一团，空降兵抱成一团，形成一个个山头，形同陌路，生怕自己的利益受侵害，甚至互相不配合，发生内耗……

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　　如何应对”子弟兵VS空降兵”这一永恒的难题？我给出的建议是：以子弟兵为主。子弟兵与空降兵并举。

　　我们常说，管理者不能用放大镜看人（放大人的缺点），用望远镜看人（忽视身边的人才）。一个总用空降兵的企业是有问题的。人才在哪里？人才就在你身边！那些长期兢兢业业，与企业同甘共苦、奋力划浆的同船人，那些可能不善言辞却忠心耿耿、恪尽职守的人，那些可能资质一般却好学上进、日积月累成长起来的员工们……那些子弟兵们忠诚度高，对企业精神和文化的认同感强，对经营思路操作流程强，主打产品、营销技巧、内外人脉等都熟悉了解，工作起来更顺手，更让人放心。俗话说，没吃过猪肉，还没见过杀猪吗？长时间的磨练，磨也磨出来了。所以，聪明的管理者一旦发现有岗位空缺，会优先考虑提拔任用子弟兵，实在找不到，再考虑空降兵。如果不这样做，就会伤”老兵”的心。

　　但是，一个只用子弟兵的企业是不正常的。对于企业可能出现的自闭倾向，一定要用引进空降兵的办法加以扭转，打破原有格局，打破”板结”，用外力激活内部，带来激情、活力和创新，带来外部优秀企业的各方面长处，让大家的视野更开阔，知道外面世界的精彩。

引进空降兵，还要注意方法。除非顶尖人才，一般定位不宜过高，有阶梯，有过程。给他空间，给他舞台，让他表现，在大家（尤其是子弟兵）逐渐认同的前提下，一步一步提升。哪怕想提快一些，也应小步快走，而不宜坐直升飞机，否则用得太过上得太快，可能摔得也重。用”稳”一些，是一种”保护性使用”。

　　空降兵和子弟兵要尽快磨合、融合。子弟兵应敞开胸怀，以满腔热情帮助空降兵熟悉企业，适应环境，打开局面，同时学习吸收空降兵身上的优点；而空降兵更应低调谦逊，诚心诚意向子弟兵拜师求教，取得真经。这是人家的地盘，码头还是要拜的。你过去再”厉害”，那是过去。在新的环境里，如果大家不配合，你发挥不出来，你就不”厉害”了……

　　其实，空降兵与子弟兵说到底是一家人。空降兵办了入职手续，就变成了子弟兵，只不过应尽量缩短适应期。也许几个月后，你就成了真正的子弟兵。企业管理者是要重用子弟兵的，你的机会就来了。

　　所以，当空降兵快速变成子弟兵后，矛盾就不那么突出了。

最终，我们分不清谁是空降兵，谁是子弟兵。或者说，大家都是子弟兵。

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