老洛战法成了企业管理的经典

宋宜昌

    自上世纪40年代末的F-80战机，到本世纪初的F-22、F-35战机，洛克希德公司几近半个世纪末能染指美国空军的制空战斗机。所有的空战风光，都被麦道的F-4、F-15、F/A18通用动力的F-16、格鲁门的F-14出尽。表面上看，洛克希德似乎退出了战斗机领域的竞争。

    实际上却非如此。洛克希德虽然暂时放弃了战斗机竞争，却在其它机种的广阔空间大展拳脚，显示了高超、灵活的企业运作技巧。洛克希德放弃激烈的战斗机竞争，反而让公司长足发展，规模不断扩大，最终成了美国军界老大。

C-130“大力士”（Hercules）

    研究一下老洛的思路和发展过程，人们可以得出十分有益的经验和教训。

    任何企业和公司，包括法人，在市场经济运作时，其基本法则就是：资本的利润率。

    无论你从事制造业、服务业、运输业、商业贸易、金融、甚至医院学校，你必须能赢利，起码是不能长期亏损，亏损的企业必然出局。

    老洛在F-104项目中，看到了自己不占优势。喷气技术发展极快，无论发动机，气动外形，机载火控雷达，空对空导弹都在不断发展更新升级。战斗机项目风险大、耗资多，这是不争的事实。

    东方不亮西方亮，除了战斗机外，空军也好，民用也好，难道就没有其它飞机项目了吗？

L-1049“超级星座”

    U-2的成功，让洛克希德大开眼界，大动脑筋。30架U-2的利润，比300架喷气式战斗机都高。而竞争对手少之又少。U-2项目表明，追踪拿下特种飞机项目，将创造前所未有的利润，而且，风险很小。

    继U-2之后，洛克希德又同美国中情局和空军协调，拿下了U-2的后继机。马赫数3，能在3万米高空飞行的YF-12和SR-71（YF-12和SR-71略有不同）。U-2和SR-71给洛克希德创造了丰厚利润，积累了大量数据，维持了与空军关键任务的良好接触，形成了运作其它军机项目的基本模式。

    审时度势，是一个优秀企业的基本功。老洛在这方面做得可圈可点。那么，当时，在战斗机外，有哪些市场呢？

    随着美国在二战后成为世界霸主，美军的前沿部署需求大增，因此，需要大批运输机服役。当时美国空军要求：能作高空、高速远程飞行；美国陆军要求：中空、中速飞行和近距离大运输能力，可在前线强行着陆并能在野战跑道上起落。这些运输机要取代原有的活塞式运输机。洛克希德公司综合上述要求于1951年开始设计C-130，1954年8月原型机首飞，1956年12月交付美国空军使用。C-130可按需要运送装备或空降人员以及空投货物，返航时可从战场撤离伤员。经过改型后，它还可用于高空测绘、气象探测、搜索救援、森林灭火、空中加油和无人驾驶飞机的发射与引导等多种任务。安装火炮的AC-130在反游击战中作用很显著。

L-1011“三星”（Tristar）