畅

                      ——我为郑州某医药商业企业“止血”

     本文是我对2006年主持咨询的一个项目的回顾。

    由于这个项目属于一思维营销管理咨询项目，因此，今天专门整理，归到本博，一并作为一字定位、一思维营销案例资料集中保存。

       这是我这么多年来咨询服务过的最心累的项目之一，为了这个项目的顺利完成，我“埋”在客户企业近4个多月，没有享受过一个周末和假日；在方案推行过程中，我与客户企业董事长、董事会成员、管理层以及销售部门、采购部门等相关人员拉锯式沟通、讨论甚至“争吵”不下数10次；我曾一度从平均每天吸一盒香烟猛增到了每天吸3盒烟。到项目后期，客户因为我的项目组成员出不来“实用方案”，被迫一一离开了项目，最后只剩下我一个光杆。

      最后，我不得“被逼”采用“畅”字一字定位和一思维营销方法，围绕“畅”字制订具体管理方案，并且在董事长和董事会支持下，强力推行，终于使该企业在项目结束当天即实现营收100万，实现当天盈利，比上月营收翻了一番，自此开始进入“畅”字管理轨道，顺利地完成了本次项目。

     这是河南郑州的一家医药商业公司，2005年年营业额（流水）是1.5亿左右。

     此前，该公司一直是“坐商”，即，从厂家进货后，就在公司等着二批商、三批商以及零售药店上门来开票进货。公司主动向外销售的途径，最多的就是，派很少的几个业务员，到省内几个地市和外省几个地市联系大批发出货。

     2006年，由于武汉九州通等外地连锁药店品牌进驻郑州，加之郑州本市一些连锁药店的瓜分，“坐商”的日子越来越难。该公司业务受到了极大冲击，当年除年初的一个月稍有盈利之外，其余11个月几乎月月微亏。

     因此，我们项目组称这个项目为“止血”项目。    

     2006年上半年，我们开始接手这个项目。

     经过一个多月的内部诊断和外部调研，我感觉，如果就项目而言，这个项目应当砍掉。因为，作为商业企业，其存在的价值就是，要么具有人网优势，要么具有店网优势，而这家公司目前一“网”也没有。由于以前一直是“坐商”，错失了第一波连锁店建店时机，已经比同行慢了半拍。而此时如果从头开始建立连锁店，建店门槛已经比以前高，代价太高。还有就是，通常我在服务项目时都建议客户企业，一个项目若在开业后3个月连续亏损，那这个项目就是有问题的，就应当考虑撤掉，何况连续亏损11个月。

     但毕竟是客户企业的项目，我们又不能不全力以赴“止血”。

     本次项目的内容，主要就是帮助该公司疏理营销管理问题。

     在内访中我们发现，由于公司连续微亏，员工工资普遍偏低，部分员工积极性受到很大影响，甚至，有的员工当众与老板娘发生语言顶撞。由于采购部和销售部各为自己考虑，采购部采购的商品，销售部门销不出去；销售部需要的品种，采购部采购不来。

     因此，在内部访谈和市场调查后，我在提出了尽快开辟“第三终端”——直接进军农村市场，砍掉中间的二批商、三批商，截取中间利润，在近期内其他医药商业企业还没有大规模进入农村市场期间，暂时缓解亏损局面——策略建议后，开始对该公司的营销管理系统进行疏理。

     我认为，该公司目前的管理问题主要是货物流不畅、信息流不畅、资金流不畅、工作流不畅，其一切核心问题其实就在“不畅”上。

    于是，我的所有方案都围绕“畅”字一字思维展开，寻找“畅”字解决办法予以解决。最后确定，核心策略是：采取“采购部向销售部推销”和“销售部向采购部定购”等内部“推销”和内部“采购”制，全面“通畅”内部管理，并由此展开，重新设计薪酬，强力推行。

    经过数月的方案推行，通过与董事长、董事会成员、管理层以及相关销售、采购等人员数10次沟通、拉锯式的开会讨论推行，甚至“争吵”，终于使整个方案得以在全员中通过，并得以高效推行，取得了理想效果。在该次咨询方案实施后的第3天，该企业日营业额即首次突破100万，实现当天盈利，比上月营收翻了一番，自此开始进入“畅”字管理轨道！