本周还是把我最新课程《成长与转型：经理人成长的七个阶段和企业转型的四个关键时期》的内容以连载的形式和您分享。今天是连载的第7期：日常管理的九条规则（下）。

第六条规则：管理就是正面思维

管理就是要我们每天想办法把坏事变好事，要我们遇到事情不要去抱怨，而是想办法去改变。像那句流行的话说的一样：不要为失败找借口，要为成功找方法。道理我们都明白，但大家遇到的问题，是怎么让自己正面思维，怎么让我们的员工学会正面思维。

这个时候，我觉得最有效的办法还是讲故事，通过故事讲道理，通过故事让我们得到触动，通过触动而改变行为。去年，我的一个同事负责xue24平台的推广工作。做着做着，他觉得问题很大，推不开，就回过来跟我抱怨，抱怨了很多。抱怨的基调无非是说，我们的产品还有很多很多的问题，因此他很难做出成绩来。他说得对不对呢？肯定对。但是，他也肯定错了。他错在什么地方呢？他错在笼统地说这件事情，他在笼统地说我们的产品不好。如果一个人笼统地抱怨产品不好的话，那实际上是负面思维。我们除了不做这件事，谁也没办法改变什么。正面思维是什么？就是指出具体是什么地方不好，这样我们就可以改进产品。这样，一件坏事也就可能变成了一件好事。

但怎么跟他说这件事呢？我说跟你讲一个故事吧。有一个人跟着他的博士导师做博士论文，博导给他派了一个活，让他到一个市医疗管理机构去做咨询，目的是让他帮助政府改善医疗服务机构管理工作。他去了一、两个月回来了，看上去特别沮丧。他跟教授抱怨了一个多小时，说这个机构太糟糕了，他们的管理太差劲了，他们做的事情也非常不公平，不是在按规定帮助穷人，而是在拿国家的钱帮助富人。

教授说，你知不知道，你得出的那些结论，他们管理不好，他们不帮穷人等等，你的那些话，他们办公楼旁边的那个理发店里的理发师傅五年前就跟我说过了。你和那个理发师傅一样，都是对的。但我之所以让你去，是要你提出来用什么办法解决这些问题。你很聪明，知道那里有问题。但其实所有人都是聪明人，那个理发师也是聪明人。谁都能够看出问题，谁都能很容易否定一件事情。但是我要你做什么？不是做聪明人，而是做能改变的人。

很多年后，这个人给他自己的学生讲这个故事时总结说：那一次，我学到了我一生中最重要的教训，就是不要抱怨，而要改变。

我觉得这个故事对我那个同事有非常大的触动。接下来，他给出的都是具体的建议了，推广工作也进步了很多。

我前面说过，管理就是讲故事，但很多时候我们找不到合适的故事。创办《易友》杂志和xue24.com网络学习平台，我的一个目的就是为我的客户和自己提供和积累足够多足够好的管理故事，帮助我们做好管理。

第七条规则：管理就是知人善用

这一条不用多说，大家都知道的。经理要了解下属的优点，缺点，想办法把人的优点用起来。我们要学会把合适的人放在合适的位置上，让合适的人做合适的事情。

很多管理者觉得自己非常了不起，能够判断这个人好，那个人不好，这个人适合干什么，那个人不适合。但是我觉得我们都应该谦虚一点，在人的问题上，我们经常会判断错误。坦率的讲，我自己就经常犯这样的错误。有的人高明一些，另外的可能会差一些。我肯定不属于高明的人。我相信，我们对一个人的认识通常是很肤浅的。我知道很多老总都有一大堆被某某人骗的故事。如果是这样的话，我们需要在管理机制上做一些工作。也就是说，我们需要建立一个识人或者是试人的机制，需要一个赛马的机制。通过用人的制度，让一个人的主观判断不影响公司的运作。

说到这里，我最大一个感悟就是，一个公司里最难管理的就是老总这个人。我们讲知人善用，老总擅长什么，老总能干什么？在大部分公司其实是没有人管的。老总以下的人，至少还有一个上司判断一下他的优点、缺点是什么。但是，老总没有什么人管，除了他自己反省。我觉得这是非常重要的，每个老总都要反省自己，自己适合什么，适合干什么。此外，老总需要给自己设置一个管理自己的机制。当你的公司达到一定规模的时候，一定要有一个董事会，一定要有一个机构能够对老总做一些评判。

第八条规则：管理就是授权

授权的重要性我也不用多讲了，在我的《有效管理者的八大工具》中我有详细的介绍。授权是一个长期的过程。我们最可能犯的错误是我们的授权不够。没有做到非常彻底、干净和安全的授权。

作为授权的榜样，我们可以看看一个大家比较熟悉的例子，就是万科的王石。现在他离退休年龄还很远，但他的授权却是非常彻底的。他1983年在深圳创业，在1991年的时候，他提出来要把公司办成一个股份制的公司。这样做当时有两个目的，一个目的是融资，因为他要进入房地产行业，需要钱。但第二个目的，就是想用一个机制来管自己，用机制管理公司里最上面的人。他认为股份制是最好的机制，因为股份制企业法律上就要求你必须有这样、那样的设置，要求你这样那样做。到1999年的时候，当时还年富力强的王石就把自己总经理的位置让出来了，交给其他人。他把日常工作全部授权给总经理和管理层，以便让自己有更多的时间去思考公司更长远，更重要的问题。他选择了只做董事长，不做总经理。

类似的做法在一些发展非常好的公司里面我们都可以看到。例如蒙牛的牛根生，在公司短短八年的发展过程中，他也逐步把自己的管理任务和权力都交给了他的继任者，自己只做抓战略方向的董事长。

下一期，我们探讨日常管理九条原则的最后一条。