第五  从内战到外部竞争

    

    我的口号是从“内战到外部竞争，到国际化，到全球化竞争”。也就是说如果你这个企业已经做得很专业的话，应该说是很有能力进入国际市场的。象格兰仕在微波炉行业具有很强的生产和开发能力，已有进入国际市场的资格，而不应有对国际市场的惧怕心理。如果在国内市场采用低级的象降价这种手段与国内的同行业进行竞争，最后可能一直在循环：一会儿降价，市场份额上来了，一会市场份额又被对手抢走了……我觉得国际上的竞争对手有相当的优势，但也有劣势，如果你尽心的去做的话，是能够找到市场的。如果中国加入了WTO，全球化的竞争更是势不可挡。因此企业必须未雨绸缪，为此做好充分的准备。如果将精力和资源都投在国内，和国内的同行业自相残杀，最后可能都被外国企业吃掉了。

    

    第六  从强人到管理者

    

    从一个强人变成管理者，就是说创业是一回事，一个企业在创业后稳步的发展又是一回事。创业需要胆识，需要一种赌博不怕输的心理，当然刚开始也没有什么好输的。但是到后来就需要很规范的制度管理，而不是靠一个人的影响力。我经常说管理10个人与50个人的方式不一样，500人到5000人就更不一样了。我们的一些企业家过去创业时可能更多的是靠自己的威望，在企业小的时候问题不是很大，甚至是更有效率的。但是企业壮大后必须有规范的东西，包括企业的计划、远景目标，怎样一个一个具体落实到某一措施和细节上，企业的管理人员和工作人员需要的信息要准确及时的传达到他们手中。这就是所谓的管理信息体系。（还有一个控制体系，就是企业出问题时怎样做出快速反应）。创业者可能有眼光，头几年的发展把握得很准，可企业的进一步发展，即二次创业，就是管理的规范化、制度化。我想问题检验标准应该是这样：一个企业的老总由于生病了，飞机失事了或车祸等原因突然不在了，那么这个企业还能不能运转呢？如果能的话，则说明管理规范。我们可以问一下，长虹的倪润峰走了会是什么样子？海尔的张瑞敏走了会是什么样子？这不是我国特有的现象，国外也同样存在，象一些中小企业，民营企业都有。国外战后创立的一些公司到八十、九十年代正好到了交接班的时刻。靠以前创业者个人魅力的方式去管理是不是还能做下去这是很难说的。

    

    从强人到管理者国内也有一些很成功的案例。象万科公司的王石，应该说是一个很有智慧的人，也是我很钦佩的人。他自己退下来几乎不参与企业的管理，可企业还是依然稳健的发展；第二个就是科龙电器的潘宁，他退下去之后，由王国端继任，应该说是一个很平稳，很到位的过渡。如果我们企业不能好的完成由“强人”到“管理者”过渡的话，可能会在过渡时受到很大的打击。

    

    举个在外国我亲身经历的一个例子，92年我在德意志银行工作，当时总裁名叫哈尔浩森，他是一个很有远见、很有政治参与意识的企业家，当时德意志银行处于东欧经济改革开始的几年，有许多事情需要政府和企业联合去做。到前苏联去投资，到东欧的一些国家去投资，捕捉当地民营化的趋势，这都是要政府、商业、银行业一起去做的。他当时是一个很具有领袖魅力的人，在银行界属举足轻重的人，但在93年突然不幸被恐怖分子枪杀，对德意志银行考验的时刻来了！它能经受得住考验吗？结果德意志银行做出了迅速的反应——董事会马上推出一个新的总裁，当时大家对继承者能否胜任持有很大怀疑。结果证明换人对银行的影响并不是很大，银行并没有受到很大的打击。很大程度上得意于德意志银行原先已有一套很完整的管理体系。

    

     这说明如果企业有了好的管理体系，那么人的因素会降低一些。我并不是不欣赏企业家的个人魅力，企业在管理很好的基础上很大程度需要有魅力、有创新精神的企业家去做，但企业的发展基础应该是优良的管理体系。

    

    第七   从军事化到创新管理

    

    我曾经在报纸上写过一篇文章：《不要以打仗的心态去看市场》，其中论点有感于当时彩电市场价格战。我们的企业应该更多的从客户——上帝的角度去考虑问题，其次再考虑怎样去打击对手，如果你把打击对手放在第一位的话，消费者很有可能不会买你的账。这篇文章引起了很大的反响。其中国防大学和山东经济学院有一位教授发表文章明确持反对意见。两个人的论点很鲜明——“我们还需要军事化管理”。

    

    其实我立论的目的是想说，企业应该先把重点放在怎样改善自己的产品，怎样提高自己的服务上，其次再考虑和对手“打仗”。我觉得军事化管理应限定在某一时期，如中国企业在刚起步各方面制度规章未形成时，有必要施行。海尔的张瑞敏当初进入车间厂房时，工人在那大小便的情况都时有发生，这种时候实行军事化管理就很有必要。但我要指出的是未来，是下一个世纪，我们怎么生存？这时需要的更多的是创新精神。创新当然包括各个方面的创新。往往一讲到创新就联想到技术方面的创新，当然这是很关键的一点，可企业内部管理、企业营销、企业体系等各个方面更需要创新。企业的各个环节不可能一开始就用一种模式固定下来十年不变，很有可能两三年就要去修改或彻底打翻，这就是创新精神，这种精神和军事化管理是格格不入的。军事化管理适合“一个天才管一群笨蛋”。我们不可能都是天才，但至少应该是一部分天才加上一部分笨蛋吧。但一个天才的创新能力终究是有限的，关键的是要发挥大部分管理者和员工们的能力。这一点在国外有很多做法，如建立建议体系，员工提出能够降低成本、开拓销量等实实在在看得到效果的建议，会得到建议效果5%或10%的奖励和回报。

    

      这仅仅是一种手段，而重要的是企业文化要有一种创新精神。如果企业内没有这种精神，则企业会越来越赶不上市场的发展。

    

    第八  从知名到忠诚

    

     我们强调忠诚不要仅仅停留在知名度上，我们可以考证一下过去的几届标王。从这些企业的兴衰，大家从中可总结出他们的一些模式。他们在开始时知名度很高，一夜之间成为标王，知名度由几乎是零一下提高到80%的地步。但他们第二步没有做好，即没有把第一次的顾客变成第二次乃至第三次忠诚的客户。也就是他没有把新客户变成老客户，所以以后的发展就没有什么后劲。有点象“老熊掰棒子”这个寓言一样，只顾发展新客户，而新客户光顾后发现产品也就这个样子，他对你的品牌就不会很忠诚，不会把产品介绍给自己的亲戚朋友，这就是失败的很重要的原因。

    

     我提醒我们的企业要从营销的角度多考虑让自己的客户更忠诚于我们。知名度好办，在中国这样的环境可以用很多手段提高知名度红遍大江南北，但重要的是怎样使第一次对你的商品作出尝试的客户，成为你忠诚的客户，这就涉及到很多问题：如你的产品质量是否过关，服务是否到位等等。有些人会向我提问，对一生只购买一次的商品是否就无此必要了？比如讲买房子。但实际上并不是这样，大家都知道做房地产的万科，虽然房子一辈子就买一次最多两次，但他60%的新客户都是老客户推荐去的。万科有一些很好的做法，老客户推荐新客户去会得到奖励，当然这个前提是老客户对自己的房子确实满意，因为谁都不愿意去骗自己的亲戚和朋友，以后都是要做邻居的。可以看出老客户推荐给新客户的前提是产品质量过关，服务质量过关。

    

    第九  从利润到现金流量

    

     一个企业能否活下去最关键的因素就是你有没有支付能力，也就是你能不能发出工资，有没有钱去采购原材料，能不能出得起广告费用……这就是财务上的现金流，自己能支配的资金到底有多少？我们的企业很不重视这一点，很多老总都算一个很虚的账，他觉得他的企业很红火，这红火的背后可能是他没有钱付工资。大多数企业破产是因为没有支付能力，70％企业都是拿不出钱才破产，拿不出钱的时候，大部分企业帐面上资产还是大于债务的。

    

    秦池、爱多这些标王，虽然问题多多，如果当年你要看他的利润的话，他会拿出很漂亮的账面给你看。去年记者采访爱多老总胡志标时，他说，“我们的品牌就值５个多亿”。如果这样算的话，减去财务上的欠账，它还是一个很强大的企业。但实际上，它已发不出工资，无钱进原材料，拿不出广告费。我原以为这是国有企业的毛病，但看到爱多以后才发现我们的民营企业也要重视这一点。我们给爱多算一笔账就会发现它太不重视财务管理了。怎么算呢？它标王的代价是2.1亿人民币，也就是要花2.1亿人民币去做广告，而他98年产销量才160万台左右，一台VCD经他们大幅降价后毛利才100元左右，利润就更少了。在开始投标时他就应考虑到自己财务的承受能力。其他企业应从中吸取一些教训，我刚才为什么说国有企业尤其要重视这方面的问题呢？国有企业由于体制方面的原因可能更会忽略这个原因。一般来讲，最后对老总的评价就是账面上的利润。分析一个企业，首先要看它的现金流，再就是看应收账款和库存，以及毛利情况。若拿这些指标分析我们的大企业的话，象长虹的状况在年报中表现出来并不是很好。

    

    从财务的角度讲，利润只是一个结果，真正要控制的可以看出不是利润，而是上述几项指标。

    

    第十    从复杂到简单

    

    这是针对企业发展的历史来讲的。企业发展的不同阶段相对应有不同的模式。某些企业起初在某一小区域经营某一单一的产品，管理会较松散；第二步从简单到发展起来的时候就会混乱，内部没有一个秩序，也就是我们说的领导危机。这时组织结构应该有相应的转变，变成有销售、生产、采购、售后服务、人事等各个管理部门。当企业发展到一个程度后又会出现我们通常说的“专制”危机。各个部门只管自己份内的事情，各个部门相互之间不协调，则其运转起来就很慢，根本赶不上市场的发展。

    

    这时候要么以产品划分单元，要么以区域来划分单元，有的甚至以销售的渠道来划分单元，总的目的是让企业与外界接触，使管理变得简单和容易。对外界的反应变得快速，打破官僚的形式和结构，这样就避免了各个部门之间只顾自己的利益而不协作，达到产供销一条龙的效果，这就是对组织结构进行新的创新。

    

    总的来讲组织结构的原则一是要随着时间的变化，过三五年要做一个调整；二是要更多考虑外部的变化，因为内部很好调整。因为外部环境变了，内部就不得不变，内部问题总是有办法解决的。最激烈的解决办法就是换人，通常情况下根据外部环境进行内部调整之后，用新游戏规则，即使使用原来的人效果也会很好！组织和管理的原则应该是追求简单。太复杂、庞大的机构将以牺牲效率为代价。