企业在最成功的时候也是最容易犯错误的时候。在成功的颠峯，我们会觉得整个世界都是属于自己的。我们会觉得无所不能。我们相信世界上没有办不到的事情，只有想不到的事情。而成功像一块磁石，把更多充满希望的事情吸引过来。谁不想有更大的成功？于是在绝好的心境下，我们作出许多大胆的决定：再进入一个新的领域，再上马一个新的项目，再设立一家新公司。

    

    终于有一天，我们会发现事情并不如想象的那么简单：以前赖以生存，带来成功的领域，由于资源的分散、关心的减少和竞争的加剧风光不再，而新上马的项目距离成功还遥遥无期。失败同样有一个磁性的特点：当一处开始有问题时，处处都有问题：企业开始亏损，员工的信心开始动摇，管理人员开始不稳定，经销商和供应商不再像以前那样配合，投资者也变得疑神疑鬼。最后，消费者也开始失去忠诚。

    

    今天的中国企业界，最有问题的是新经济的DOTCOM公司和旧经济的家电行业。我在2000年曾经任职过一家著名家电企业的战略总监并负责其电子商务项目，因而这两个行业都有一些亲身感受。在经历过1999/2000年的辉煌之后我们听到DOTCOM公司讨论最多的是裁员和关闭。而家电行业在经历过十几年的令人振奋的高速发展之后，在2000年开始出现行业性的亏损。尽管还没有亏损企业提出裁员之事，但这是可以预料的事情。虽然两类企业表面上并不相干，但我认为其问题和解决之道却十分相似：两边都必须尽快找到未来利润的来源。而手段是企业大张旗鼓地重组。

    

    DOTCOM公司在过去把主要的精力放在了融资上，这并没有什么错。但以后要生存，就必须有自己的收入和尽快开始赢利。一切的调整都必须围绕着这个中心进行，否则等待这类企业的只能是关门。削减没有实效的广告，关闭没有效益的办事处以至于裁人，都是在盲目扩张后不得不做出的痛苦决定。当一个企业根本没有赢利的可能时，关闭得越早对员工和股东越负责。

    

    由于DOTCOM公司历史很短，企业规模极小，其调整也相对容易。只不过其一时的极度扩张和突然的收缩反差太大，才引起媒体的“注意力”。而家电企业的重组相比之下要困难得多。

    

    诚然，家电企业的一些错误是在成功之时犯下，而另外一些则是在越来越大的竞争压力下投出的问路之石。例如大家电企业向小家电扩张，黑家电向白家电扩张，反之亦然。我认为现在几乎所有家电企业都到了一个必须重新做出战略抉择甚至重组的时候了。我一直不明白为什么一方面大家大打价格战，却没有企业把全部的精力放在降低成本上，成为某一类产品的成本领先者。我也一直不明白为什么大家都在打“高科技”的旗号，却鲜有一家真正在这方面有大手笔的投入，以成为产业创新的领先者。可惜的是，大家都在看别人怎么做，然后再换一个说法却做同样的事情。这样的战略趋同，是不会有赢家的。

    

    在罗兰·贝格，最大、最成功的业务中心之一是由K. Kraus先生领导的企业重组团队。通常，他的项目小组受命于企业危难之时。换句话说，这样的企业在破产的边缘。顾问们必须在两三周时间内做出一个关于这个企业是否值得挽救的判断。之后，又必须在尽量短的时间做出重组的方案并监督企业的管理者实施。这些数十年的经验变成了一部厚厚的重组“工具”，作为管理顾问们做重组咨询的依据。但重组之道其实很简单：

    

     — 财务上的重组措施：

     ·消化库存

     ·减少应收款

     ·变卖或关闭一切与未来发展目标不相符的工厂、业务单元及投资

    

     — 与收益有关的重组措施：

     ·降低材料成本

     ·降低人工成本

     ·降低其他费用

     ·增加企业收入的措施

     ·减少产品种类

    

    — 细化措施，量化指标、专人负责以及监督执行；

    

    — 寻找未来发展领域，把资源集中到未来领域。

    

    我们的企业也许还没有病入膏肓。但自觉的重组和调整战略方向是每一我们的企业也许还没有病入膏肓。但自觉的重组和调整战略方向是每一个企业家的责任。有不做错误决策的英明固然最好，但当犯了错误之后及时地改正，也是认真负责的态度。不承认错误，企业总有一天会面临倒闭的危险。K. Kraus的一句话值得我们思考：“有人说没有辞退过员工的经理不可能是好经理。同理，没有关闭过企业的企业家不可能是好企业家。”