在列强林立的洗衣机市场上，为什么象小鸭这样的小企业也能有一席立足之地？因为小鸭在洗衣机市场上最先引入了一项新的技术：滚桶式洗衣机。当小天鹅、荣式达、海尔等这个行业内的大企业在涡轮式洗衣机上打得不可开交时，小鸭悄悄选择了一项新的技术而在防守严密的洗衣机市场上撕开了一个裂口。同样，我的客户博世西门子在一九九六年选择了滚桶洗衣机作为进入中国市场的突破口。作为滚桶洗衣机的发明者，西门子很快就在这个新兴的细分市场中占有四分之一的份额。

    

    类似的例子我们还可以举出很多：

    

    日本的任天堂曾经是电子游戏机行业不可一世的霸主。市场份额一天比一天高，股价也在天天攀升。但当任天堂还陶醉于自己的成功时，美国的Sega公司已经靠着研发出来的16位更高性能的游戏机对市场发起了强大攻势，并在相当短的时间里取代了任天堂的位置。后来，索尼推出了32位技术加入了竞争的行列，并很快占据了相当大的市场。

    

    我曾挑选过一本两个德国人写的名为《营造名牌的21种模式》的书在国内出版。这本书的作者系统地研究了世界上最成功的480个营造名牌的工程，并从中总结出21种不同的广告营销模式。其中的一个模式便是把自己的产品定义为“下一代技术”产品而加以推广。作者用自己为西门子手机的策划作为例子加以说明：

    

    西门子在当时的手机市场上并没有优势。西门子手机难看、笨重，技术上也没有太多领先之处。后来，西门子开发出一款新手机，虽然在某些性能上比诺基亚、摩托罗拉、爱立信手机有些优势，但很难说有什么真正的突破。唯一的，对普通人来说比较明显的差别是这一款西门子手机是彩色的。西门子当时是世界上第一家把手机显示彩色化的公司。根据这个特点，作者把宣传推广的战略定义为“下一代手机”。你可以想象，谁都怕买一个过时的手机，而西门子手机的新特征又确实能让人相信其“下一代”的说法。结果，西门子手机的市场份额在意大利市场上在短短的时间里由3%上升为25%。同样的宣传战略在其它欧洲国家推广后也取得同样好的业绩。当然，西门子明白这还不是真正的“下一代技术”，因而在GSM这个第二代技术没有领先优势的情况下加大投入于3G（第三代）手机的研制工作，以便在未来的竞争中真正领先。

    

    通常，在市场领先的企业和掌握下一代新技术的企业之间存在着一个代沟。上一代的成功者无法放弃原有的地盘，总是想尽一切办法巩固原有的地位，尽量多地延长一个可能已经过时的技术寿命，而不是像新的市场进入者一样全力投入新的技术。我们最近可以看到的这样一个例子是美国的施乐，因为长时间满足于传统的复印技术而忽略新技术的研发，使得惠普这样的企业得以在这个本来施乐占据绝对优势的市场上后来者居上。代沟现象为新来者带来极大的机会。新的挑战者可以全心全意地研究、开发、推广新一代技术而不必顾及是否会伤害自己原有的市场利益。通常，这样的挑战者会成为新一代技术、新一代产品的领先者。

    

    我们都知道不断创新是保持一个企业长久成功的唯一途径。但是当我们成为一个市场的既得利益者的时候，往往很难有足够的动力去自己打破市场现有之平衡。但问题是一个企业不自己追寻自我的超越，一定会被新来者超越。通过技术创新赢得市场地位比防守一个已有的市场地位实际上要容易得多，也便宜得多。这一方面给新来者一个巨大的机会；另一方面也提醒市场领先者不能高枕无忧。就象跑在最前面的长跑运动员一样，最可怕的是看不到后面的追赶者而失去压力和动力。

    

    市场的占有者应该时常问自己：你有能力超越技术代沟吗？

    

    市场的挑战者应该时常问自己：你找到挑战市场领先者的“下一代技术”了吗？