“变化速度不断加快，而能够做出进一步响应的速度却无法适应，这就使我们愈加接近失去控制的门槛。”
——英国社会学家乔弗雷"维克斯爵士

一、中国式管理的悲哀
中国由于文化的早熟，虽然早期为人类社会贡献了一些发明创造，但是一直缺少科学的思维方式。管理一词就像科学一词，都是西方的舶来品，是中国传统文化中不存在的。在实践中，西方一些先进的管理经验不能有效的在我国本土企业中移植，主要是由于这种文化上的弱点。随着中国加入WTO，中国企业不得不与跨国公司同台竞技，这就要求我们“以九段制九段”（借技术强国的技术，来制另一强国的技术）。
然而，让我们忧虑的是，一些管理大师开始鼓吹中国式管理的概念，商学院教授也开始鼓吹“东方管理学派”，大谈“为帅之道”，管理学界吹起了浮躁的类似魏晋的“清谈”之风。
从中国式管理的目标看，“和”为管理的终极目标，所谓组织效益目标的实现只是实现“和”这一终极目标的必经过程。孔子把和引入伦理学领域，作为识人的重要标准，得出“君子和而不同，小人同而不和”的论断， 提出了“和为贵”的社会生态平衡的指导原则。社会生态和谐平衡的核心是人际和谐。“仁爱”之心、“忠恕”之道是人际和谐的伦理学基础。上下和谐，管理者与被管理者之间的和谐。集大成者的说法，就是修己安人。
我们看看何谓修己，如果仅认为“修已”就是提升个人的修养与能力的话，说明你也算不上一个真正的“中国式管理”者，对中国式管理的精髓根本没有吃透甚至没入门。什么是自古以来的修已标准呢？就是把人修炼成没有自我完整独立人格的，符合社会定位的教化之人。在企业中，说白了，就是服从与听话。我们从小就以“听话”为乖孩子的标准，在企业中也一样。曾国藩算是集“修已”之大成者，但他终究没有以“中体西用”的洋务运动来阻止中国的衰败。“中国式管理”其实在一百多年前已经被《马关条约》划上了句号。
我们再来看看“安人”。中国式管理倡导“安人”乃是企业管理的最终目的。这种说法似乎有点侮辱中国人的智商。因为，企业是工商文明的产物，其目标是创造价值。而“安人”之道显然是在一个稳定、非竞争农业文明下的管理需求。虽有可借签之处，但其目标是风马牛不相及。企业是在竞争中成长的，其边界随时有被竞争者入侵。以安人为目的的管理的基本前提条件已经不存在，这时以"安人"为目的显然是违背了现代企业的宗旨。更有甚者，“安人”本来就是一种试图将自己的意识加于他人的管理方式，看似温情关怀，实际是让员工人格独立性的丧失，最终让企业创新能力的丧失。是对企业家精神的严重腐蚀。
日本人说：你们看，我们就是受了中国传统的儒家文化的熏陶才发展起来的，所以中国的企业应该以“中国式管理”为主。然而这恰恰是日本人睁着眼睛说瞎话，因为日本是西方七国之中唯一的亚洲国家。二十世纪九十年代，日本经济大有赶超美国的势头，所以日本也出现一种日本式管理的热潮，和今天中国式管理的背景如出一辙。一个简单的道理就是，日本近百年是被不断注入了西方现代管理思维才成就了第二大经济强国。如果中国企业固守中国式管理不放的话，日本人正偷着乐呢！
就管理一词本身而言，中国更注重“管”而不是“理”，然而就管理得过程而言，“理”比“管”更为重要。

二、量性思维到量化管理
生活在2500年前的毕达哥拉斯，最早悟出“数即万物”，万事万物背后都有数的法则在起作用的，宇宙间各种关系都可以用数字来表达。
量性思维与质性思维是人类的两种并列的思维方式，质性生于量性是宇宙的真理。质是在于把握事物发展方向，量标志着事物发展进程，度是保持事物沿常规方向平衡发展所需要的环境因素的范围。辩证法把事物的变化分成量变和质变，任何事物的变化都是量变和质变的统一。我们无法定义质变的瞬间，因为质变是一个过程，这个过程中就必然地伴随着量变的发生。战略和执行，正是质和量之间的关系，通过执行完成战略目标的过程，正是量的积累到质的飞跃的过程。
战略描述就是战略思维，战略必须量化，无论怎样复杂的、非线性的战略动态，都可以通过量化过程来进行计算。战略理论是一种严格的、标准的数学理论，其衍生出来的各种战略也是拓扑学。
战略不是对行动方案的管理，战略首先应该被量化，战略首先应该被转化为一系列的指标，然后通过完成这些指标特定的目标值，我们再来确定行动方案，在这样的思维模式下，我们的战略一定是可衡量的，可以衡量也可以被很好的管理，一个事事先没有很好的衡量，后果可以说也是很难预测，将来可能出现失败。

三、为管理设置仪表盘
“火箭般的、不均匀的变化速度，发展方向急促的游移，迫使我们发问：技术社会，即使是像瑞典和比利时那样小的技术社会，是否也已经发展到太复杂、太快，以至于难以管理的地步。”
——美国未来学家托夫勒
信息社会和知识经济的今天，随着社会发展和时代进步，复杂事态的变化让人眼花缭乱，新事物的涌现让人应接不暇，管理所面临的任务就是如何更有效的把握住动态的今天，来掌握更加不确定性的未来，伴随着这个过程，领袖在决策中的地位，由个人主观能力逐步走向领导集团的主观能力，需要从战略到流程整个系统的完善，来最终确保企业战略无往不利。
中国的企业家喜欢宏大的命题，但是，管理有一寸宽，但是我们能不能做到一厘米深？如何在科学基础上制定战略，如何对流程进行规划和执行，如何把握我们未来？
当有人问起爱因斯坦他是否曾经想过从事管理方面的研究时，他答道：“这不可能，这里有太多的变量，而相对论则简单多了。”管理学大师彼得"德鲁克留下了一句名言，时刻警醒着我们：“管理既不是一门艺术，也不是一门科学，而是一种实践，其成就是以管理结果来衡量。”纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行，在学术、咨询和商业各个领域，我们努力推进企业量化管理的理念。量化的过程，也是寻找成功因子的过程，我们通过对企业管理建模，然后把这些因子导入，来获得成功的结果。
夸克公司也试图从战略的艺术、科学的流程到实践能力进行全方位的量化，最终把艺术变成科学，把科学进行实践。

四、不能没有联想，更不能没有执行
“世界没有联想怎么办？”这是联想的广告词，但是企业仅仅有“联想”就足够吗？在与联想的高层一次交流中，了解到在联想发展的过程中柳传志曾几度对联想失去了感觉，整个处于失控的状态，让这样一个巨型企业时时刻刻处在危险的边缘。郭为在政治上像极了柳传志，杨元庆在管理上像极了柳传志，但是今天的企业管理比政治更为重要。虽然说柳传志分槽味马，但是联想的战车还是驾在了杨元庆和刘军来协助。杨元庆和刘军分别毕业于中国科技大学和清华大学，工科出身的他们更擅长在管理中用数字说话，能够运用量化的思维，致力于整个管理系统的完善和整个价值链的优化，充分的驾驭并实现“联想”，这也是能够让柳传志之所以放心交班。
王石也意识到自己鲜明的个性和强烈的个人魅力对万科的未来也许不是好事，所以他有意地引导内部“舆论”对自己进行贬低和攻击。他曾表示，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用，必须建立和执行成熟的企业运行机制。很多人对王石选择郁亮作为自己的接班人表示疑惑，王石对此显得非常坚定：“我一早就在培养郁亮。”郁亮受过职业训练，一直把自己当成个职业经理人来约束自己、要求自己，开始时做过公司的扩股和增发B股工作，精通策略投资，做过董事会秘书，从财务管理一直到全面管理，以一个职业经理人的身份一步步成长起来，是一位典型的职业领导者和执行者。而莫军同王石一样，有着粗狂的格局，擅长大的战略规划，但是，在王石看来，量化的管理、精确的计算、切实的跟进、充分的控制更为重要。
王石谈到：“万科的下一个是年要致力于精准化。”从重视细节到倡导精细化管理，更需要向量化管理跨越。对于新型的管理者，不仅要有量化的思维，更要有量化的工具，这就是我们定义的“管理仪表盘”。
夸克致力于管理的量化，就是希望最终能够在企业中建立起“仪表盘”，掌握好“方向盘”。

五、汽车驾驶中的仪表盘和方向盘
隐喻是我们思考和解释组织的基础，更容易让我们接近事物的本质，隐喻能巩固组织的理念与形象。通过意象和现实的交叉，隐喻赋予复杂的现象以各种意义。
如果说过去的战争中，用眼睛测度目标——汽车、坦克和其他运动的军事目标，用手动调节炮位和射击准星，并且在准星对准目标以后，做出决定发射的指令，最终能够有效地把握那个动态系统——击中目标的话，那么，巡航导弹要想用目测和手动，来完成反导弹系统的决策与操纵的话，就成了笑谈。当然，如果让古代战车面对这些现代化武器，那我们也只能寄希望于奇迹的出现。
也许导弹的危险暂时还比较遥远，汽车与我们的生活形影不离，一边驾驶汽车，一边让我们谈谈量化管理的过程。